Психология мужчин

Сравнение программно целевого планирования и проектного управления. Программно-целевой метод управления

Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также и на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:

– на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

– на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительством РФ заявлено о приверженности программному методу управления. В его основе находится система программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, которая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах программно-целевого планирования, а именно:

Целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

Системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

Комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;

Обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

Приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

Экономическая безопасность проектов программы;

Согласованность программ различных уровней;

Своевременность достижения требуемого конечного результата.

Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами – INTERNET со штаб-квартирой в Цюрихе. Россию в INTERNET представляет Российская ассоциация УП – SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.

В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNET M. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики У П. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось главным образом на решение специфических задач с применением особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов, относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетингу и управлению кадрами.

В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие:

1) переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные);

2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цикла проекта*, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта;

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП;

4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;

5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды;

6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;

7) переход от применения одной концепции на всех фазах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.

Масштаб инноваций и соответственно инновационных процессов имеет широкие границы. Укрупненно можно выделить два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

Операционная инноватика обслуживает текущие краткосрочные цели организаций - получение текущих прибылей за счет стабильно действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций - отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто, и они нуждаются в управлении. Как правило, это объекты функционального управления.

Назначение функционального управления - консервативное. Оно призвано поддерживать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствовать снижению издержек. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.

Стратегическая инноватика призвана решать глобальные цели организаций, по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущих прибылей, а на удовлетворение потребителей.

Инновационная деятельность такого масштаба не может ограничиваться одной функцией (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целом (в целостном восприятии - от идеи продукта до его коммерческой реализации), интегрирующий исполнителей всех стадий цикла создания и реализации нового продукта, т.е. исполнителей всех функций организации. Здесь мы имеем дело уже не с функцией, а с проектом. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов организации, исполнители проекта конкурируют в потреблении ресурсов с исполнителями текущих стабильных процессов. Для одновременного осуществления обоих видов деятельности требуется их организационно разделить.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные резуль таты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг, - всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Эти особенности более четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов.

В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения:

На государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

На предприятии каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительство РФ использует программные методы управления. В их основе - система программ и проектов. Программы - основа проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые программы (ЦП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦП базируется на понятиях и принципах программно-целевого планирования:

целенаправленность - целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

системность - разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

, комплексность - соответствие частных целей (подцелей) генеральной цели;

обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

приоритетность - ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

экономическая безопасность проектов программы;

согласованность программ различных уровней;

своевременность достижения требуемого конечного результата.

Контрольные вопросы к главе:

1. Что представляет собой инновационный потенциал предприятия?

2. Какова структура внутренней среды предприятия?

3. Подходы к оценке инновационного потенциала.

4. Сущность детального подхода к анализу среды предприятия и оценке его инновационного потенциала.

5. Схема детального анализа.

6. Сущность диагностического подхода к анализу среды предприятия и оценке его инновационного потенциала.

7. Схема диагностического анализа.

8. Сущность диагностического анализа инновационной среды предприятия по методу SWOT -анализа.

9. Общий вид матрицы SWOT -анализа. Поля матрицы.

10. Структура макросреды предприятия.

11. Структура микросреды предприятия.

12. Сущность операционной инноватики.

13. В чем отличия функционального и проектного управления нововведениями?

Проектное управление инновационной деятельностью определяет масштаб инноваций и, соответственно, инновационных процессов. Укрупненно можно выделить два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

Операционная инноватика обслуживает текущие краткосрочные цели организаций - получение текущих прибылей за счет стабильно действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций - отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто, и они нуждаются в управлении. Как правило, это объекты функционального управления.

Назначение функционального управления - консервативное. Оно призвано поддерживать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствовать снижению издержек. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.

Стратегическая инноватика призвана решать глобальные цели организаций по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущих прибылей, а на удовлетворение потребностей.

Инновационная деятельность такого масштаба не может ограничиваться одной функцией (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целом (в целостном восприятии - от идеи продукта до его коммерческой реализации), интегрирующий исполнителей всех стадий цикла создания и реализации нового продукта, т.е. исполнителей всех функций организации. Здесь мы имеем дело уже не с функцией, а с проектом. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов организации, исполнители проекта конкурируют в потреблении ресурсов с исполнителями текущих стабильных процессов. Для одновременного осуществления обоих видов деятельности требуется их организационно разделить.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых вес функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг, - всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления более четко видны из перечисленных ниже этапов.

1. Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствует, и предприятия думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ускоряют катастрофу, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Нужны радикальные преобразования организации, т.е. нужна стратегическая инноватика. Новый руководитель осознает, что без коренного перелома хода дела предприятие обречено и постепенно формирует контуры стратегической инноватики.
2. Необходимость лидера для успешной реализации инноваций. Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией для планирования, организации, контроля работ по проведению изменений. Для стратегической инноватики требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников сложного и непредсказуемого инновационного процесса, поскольку лишь лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные, но единственно возможные) решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и только лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще будущие лидеры выдвигаются сами).
3. Формулирование концепции инновационных изменений. Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности предприятия и потенциал его сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды. В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяются принцип построения структуры, ключевые позиции структуры, на которые подбираются ключевые фигуры, способные возглавить свой участок и работать в команде, т.е. продвигать свое дело в координации с другими исполнителями и сообразуясь с интересами организации в целом.
4. Формирование структурной основы проекта. Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха. Это могут быть разные решения, в основе которых лежит создание сильной конструкторской и технологической базы, повышение ее роли до главного структурного звена и разделение ее на специализированные группы: разработки текущих проектов; разработки новых проектов; разработки и формулирования стратегического плана и поиска принципиально новых технологий; работы с кадрами и управления производительностью труда. Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители - исключительно по деловым признакам и умению работать в команде. При функциональном управлении права и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны, хотя они также часто односторонние - исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.
5. Осуществление мероприятий по маркетингу научно-технической продукции. Маркетинг на ранних стадиях жизненного цикла инновации предполагает прогнозирование особенностей формирующегося рынка, включая оценку емкости будущего рынка, возможную ценовую политику, ключевые требования потребителей и др. Руководители проектов определяют, какую продукцию и какого качества, каким потребителям они будут предлагать. В силу ограниченности ресурсов, прежде всего инвестиций, и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решения. Выход из кризиса и завоевание рынка в долгосрочной перспективе возможны только через высокое качество работ: в системе разработки и реализации проектов главное - не допускать ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы). Проектное управление эффективно лишь при переходе к стратегическому партнерству с поставщиками, соисполнителями, потребителями.
6. Сжатие инновационного процесса во времени. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта невозможно. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, требуется координация и совместная работа уже на ранних этапах и отдельных работах, т.е. связь каждого исполнителя с каждым. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят параллельно-итерационный (перекрестный) характер. На этапе реализации продуктов проекта необходимы операционный маркетинг (подготовка продукта к рынку, сервис и поддержка) и операционная инноватика (работа с текущими разработками и проведение усовершенствований).

Соотношение проектного и программно-целевого управления

В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение па государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения.

1. На государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня.
2. На предприятии каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительство Российской Федерации использует программные методы управления. В их основе - система программ и проектов. Программы - основа проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые программы (ЦП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦП базируется на следующих понятиях и принципах программно-целевого планирования:

o целенаправленность - целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;
o системность - разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;
o комплексность - соответствие частных целей (подцелей) генеральной цели;
o обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;
o приоритетность - ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;
o экономическая безопасность проектов программы;
o согласованность программ различных уровней;
o своевременность достижения требуемого конечного результата.

Ситуация

Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах "Нанотехнологии", "Здравоохранение", "Образование", разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО "Наука", "Инновации", "Производство", "Испытание" в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных и региональных формированиях.

Ситуация 10-3 "Управление инновационными процессами"

Компания получила госзаказ на разработку инновационного продукта. Под данный заказ была сформирована проектная группа, но возникла задача выбора ее руководителя.

Каким требованиям должен отвечать руководитель проектной группы?

Выбор руководителя проектной группы влияет на успех реализации инновационного проекта, но в большей мере он зависит от слаженной работы всей команды. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

Предложите свой портрет лидера

на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

на предприятии каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительство РФ использует программные методы управления. В их основе - система программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, которая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах программно-целевого планирования:

целенаправленность - целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

системность - разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

комплексность - соответствие частных целей (подцелей) генеральной цели;

обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

приоритетность- ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

экономическая безопасность проектов программы; согласованность программ различных уровней; своевременность достижения требуемого конечного результата. Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание, регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные этим вопросам. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами - INTER.NET (со штаб-кварти- рой в Цюрихе). Россию в INTER.NET представляет Российская ассоциация УП - 80\^ЕТ, учрежденная в октябре 1990 г.

В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET 93)», организованное INTERNET и 80\ШЕТ. В докладе президента INTERNET М. Фан геля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики УП. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось главным образом на решение специфических задач с применением особых методов. В настоящее же время УП использует широкий спектр методов," относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетингу и управлению кадрами.

В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фан- гель выделил следующие: 1)

переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные); 2)

переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цикла проекта, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта; 3)

переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП; 4)

переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности; 5)

переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т. д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды; 6)

переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц; 7)

переход от применения одной концепции на всех фазах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.

Контрольные вопросы к главе 4.4 1.

Что представляет собой инновационный потенциал предприятия? 2.

Какова структура внутренней среды предприятия? 3.

Подходы к оценке инновационного потенциала. 4.

Сущность детального подхода к анализу среды предприятия и оценке его инновационного потенциала. 5.

Схема детального анализа. 6.

Сущность диагностического подхода к анализу среды предприятия и оценке его инновационного потенциала. 7.

Схема диагностического анализа. 8.

Сущность диагностического анализа инновационной среды предприятия по методу 5\А/ОТ-анализа. 9.

Общий вид матрицы 5\А/ОТ-анализа. Поля матрицы. 10.

Структура макросреды предприятия. 11.

Структура микросреды предприятия. 12.

Сущность операционной инноватики. 13.

В чем отличия функционального и проектного управления нововведениями? 14.

В чем разница между менеджером и лидером? 15.

Что представляет собой концепция проекта? 16.

В чем выражаются особенности стратегической инноватики как объекта управления? 17.

Каков подход к распределению полномочий в разработке и реализации проекта? 18.

Что представляет собой команда, выполняющая проект? 19.

Каковы структурные преобразования перед выполнением проекта? 20.

В чем заключается стратегическое партнерство в выполнении проекта? 21.

Укажите, каковы соотношения проектного и программно-целе- вого управления.

Источник: А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,- 669 с.. 2000 {original}

Сущность программно-целевого метода состоит в выявлении совокупности проблем и системы целей развития того или иного объекта или сферы хозяйства и жизнедеятельности региона; в разработке и реализации всего комплекса мероприятий, необходимых для достижения этих целей, т.е.

Собственно целевых комплексных программ; в объединении и координации ресурсов и возможностей предприятий, территориальных и центральных органов для решения региональных задач. На территориальном уровне значение программно-целевого метода возрастает. Это обусловливается сложностью структуры управляющего воздействия в регионе, ограниченными возможностями решения крупных задач отдельными хозяйственными звеньями.

Показатели эффективности критериальных особенностей по Портеру и Харрингтону

Однако, самой распространенной точкой зрения по поводу соотношения качества и эффективности в управлении является признание того, что качество является одним из критериев эффективности. "Одним из оптимальных способов повышения эффективности является всемерное повышение качества". В теории менеджмента сформировался новый подход - "управление качеством", основным представителем которого считается, Дж. Харрингтон и др. Методологической основой данного подхода является признание в качестве основополагающих принципов деятельности фирмы следующих двух:

"1. Работники, выполняющие порученную им работу, должны понимать ее суть и нести ответственность за качество результатов своей деятельности.

2. Необходимо создать механизм контроля эффективности труда каждого исполнителя с одновременным правом внесения изменений в процессе труда и обеспечением его средствами постоянного повышения качества работы"

Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:

рыночная доля, место в отрасли;

динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);

тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

растут ли продажи компании быстрее (медленнее), чем рынок в целом;

размер кредитов;

имидж в глазах потребителей;

лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т.д.).

Тем не менее, желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов в этой области. Например, Майкл Портер в начале восьмидесятых годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей).

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И не понятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.