Функции управления персоналом образовательной организации. Специфика управления персоналом образовательной организации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Череповецкий государственный университет"

Контрольная работа

по дисциплине Система управления персоналом

Специальность

"Управление персоналом" 080400.62

ТЕМА Анализ системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе".

Студента (студентки)

Захаровой Светланы Юрьевны

Проверил Смирнова Е.М.

2014 учебный год

Введение

Заключение

Введение

Управление персоналом является одной из главных сфер жизни организации, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом", рассматривается в достаточно широком диапазоне.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы организации. В настоящее время приоритетом пользуется такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятий управленческих решений, подготовка и повышение квалификаций работников, совершенствование систем оценки персонала.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации. Люди, в отличие от других активов компании, являются "одушевлённым" ресурсом - они имеют возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чувствительны к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к ним требованиям.

В настоящее время в научном мире происходят постоянные изменения стратегий и методов совершенствования системы управления персоналом, поэтому проблематика данного исследования по-прежнему носит актуальный характер.

Цель данной курсовой работы: проанализировать систему управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе" и предложить основные пути ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить задачи:

изучить основные понятия, задачи системы управления персоналом;

дать характеристику методам управления персонала;

дать краткую характеристику организации;

проанализировать состояние кадров в организации;

охарактеризовать систему управления персоналом в школе;

проанализировать основные проблемы системы управления персоналом в организации;

Объектом исследования является МБОУ "Пролетарская основная школа". Предметом исследования является система управления персоналом МБОУ "Пролетарской основной школы".

Методы исследования являются: анализ и обобщение научной и практической базы по управлению персоналом; социологические исследования, включающие в себя анкетирование. В основе исследования лежит системный подход, который заключается в рассмотрении управления персоналом с учетом правовых, экономических, психологических, социальных, организационных и профессиональных аспектов и существующих различных теоретических подходов. Даны предложения по усовершенствованию организации управления персоналом.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. В первой главе рассматривается основные теоретические аспекты управления персоналом. Вторая глава посвящена анализу системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе". В третьей главе представлены проблемы системы управления и предложении по разработке и формированию системы управления персоналом, рассматриваемой организации.

управление персонал пролетарская школа

1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Сущность основных понятий, задачи и функции системы управления персоналом

Стержень любой организации, работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации .

От управления персоналом зависит эффективность деятельности организации. Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических навыков взаимодействия с людьми.

Работа управленца - это сплав необходимых знаний и искусство использования накопленного опыта в конкретных условиях, умение прилагать теоретические представления к обоснованию конкретных решений действий .

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно - хозяйственные функции . Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является "одушевленным", обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна .

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятии и реализации управленческих решений. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным .

К главным задачам системы управления персоналом относят: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально - психологического климата; совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считается: эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только индивидуальные, но и коллективные достижения; продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностям организации; быстрое и эффективное решение личных проблем .

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работников: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно - методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Рассмотрим подробнее некоторые функции управления персоналом в организации. Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений. Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

Следует отметить возможность использования организацией временного набора персонала, который, кроме своей основной цели - обеспечение организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

"Вход человека" в организацию начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие:

) собственно система оценки;

) описание должности;

) сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме на работу - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации .

Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, и в соотнесении описания должности с оценками кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации "должностного диссонанса":

) "человек ниже должности" - уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций.

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально - психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и др.

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включающая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию. В настоящее время важно иметь современный конкурентоспособный "кадровый капитал", что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

Периодически проводится аттестация работников. Аттестация - это:

Организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный период.

Определенная система процедур оценки, предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать), фиксированные формы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки (за какой период времени производится оценка). Данный аспект принято считать организационно - процедурным;

Получение итоговых оценок, достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовки и проведения оценочных процедур. Этот аспект аттестации называется результирующим или итоговым. И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением .

Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических взаимодействий с людьми. Управление персоналом требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Пренебрежение ими приводит к возникновению психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, снижение производительности труда.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. Психолого-педагогические знания оказываются необходимыми условиями успешного руководства людьми.

Современный этап привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор. Не случайно большинство менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации .

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая "знающе - умеющая", в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего .

1.2 Характеристика методов управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально - психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Социально - психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения" .

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально - психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса управления, включает: организационное регламентирование, организационно - методическое инструктирование, организационное нормирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов. Включает: организационно - управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок найма, увольнения, перевода, командировок).

Организационно - методическое инструктирование осуществляется в форме инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно - методического инструктирования относятся: должностные инструкции, которые устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала.

Акты организационного нормирования и организационно - методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем подразделения, службы организации. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты, в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально - психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах, интересах личности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить. Социологические (направлены на группы людей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность конкретного человека).

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К ним относятся: анкетирование - сбор необходимой информации, путем опроса, с помощью анкет; интервьюирование - подготовка до беседы сценария, затем получение необходимой информации.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, методов управления людьми, управленческих решений .

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

Система развития знаний, навыков и умений.

Система улучшения условий труда и отдыха.

Система развития содержания труда.

Система развития средств труда.

Система развития мотивации.

Система изменения оплаты труда.

Система социальной защиты самих "защищающих".

Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.

Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам "человек работающий", условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация, социальная защита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социальной защиты населения позволили определить уровень развития каждой из систем в общей системе управления персоналом. Всего выделяется девять видов систем развития управления персоналом.

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом - полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми .

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все руководители ведут себя по - разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации .

Управлять людьми труднее всего, потому что они - самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что "правильное" их поведение может быть вызвано только "правильным" его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна - скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований .

Управление идет по следующим направлениям: изменение численности работников и форм занятости; изменение структуры персонала; изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Различают внутренние и внешние источники привлечения кандидатов на работу . Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах, предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптацию известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.

В целом внутренне привлечение кадров считается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать "нужных людей"; снижает активность оставшихся "за бортом"; сохраняет дефицит рабочей силы.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При определении требований к кандидатам необходимо различать: необходимые требования, желательные требования и противопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны быть реалистичными.

Отбором называется процесс сбора информации для принятия решения приеме на работу .

Этапы процесса отбора: а) получение заполненных анкет; б) собеседование; в) тестирование; г) сбор информации о прежних занятиях и должностях кандидатов; д) прохождение медицинской комиссии; е) установление испытательного срока.

Перед собеседованием с кандидатом необходимо уточнить:

Что обязательно должно быть в поведении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.

Во время собеседования решаются следующие задачи: определение профессионального уровня кандидата; выявление личностных качеств кандидата; выявление содержания задач, выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности и обязанностей; определение опыта: жизненный, трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов; особенности мышления кандидата, его речь и невербальное поведение.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это - "портрет" идеального сотрудника (при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Составление профессиограммы начинается с раздела "Общая характеристика профессии и ее значение", который должен учитывать перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров, улучшения психологического климата и т.п. Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда создается раздел "Особенности трудового процесса. Выполняемая работа".

Раздел "Психограмма профессии" должен отражать основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо при выполнении профессиональных обязанностей. Этот раздел составляется на основе опросов анкетирования анализа документации.

Наконец, с помощью экспертов составляется раздел "Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника". В нем перечисляются требования к способностям; чертам характера; общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способностях принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

Приемом на работу называется комплекс мероприятий по юридически обоснованному получению определенного количества необходимых работников в нужное время для проведения отбора и удовлетворения нужд организации.

Чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, необходимо провести адаптационные процедуры. Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде . В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становиться организация социального партнерства. Социальное партнерство - это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации .

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном направлении функционировании организации.

Организационно - нормативным воплощением отношений между работодателем и трудящимися и основным звеном системы социального партнерства является коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально - экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками организаций .

Его функцией является не только регулирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по таким вопросам, как: формы, системы, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных в договоре; поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков; улучшение условий охраны труда работников; экологическая безопасность и охрана здоровья персонала; порядок контроля за выполнением договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормального функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

Социальная работа как профессия требует основательной подготовки и постоянного совершенствования специалистов в этой области. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно - вне зависимости от кого - либо частного мнения или отдельных суждений; надежно - относительно свободного от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом; с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть свойством внутренней очевидности).

Рассмотрим аттестацию персонала. Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности .

Составляющее аттестации - Положение о порядке проведения аттестации - нормативно - регламентирующий документ, определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам .

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Анализ результатов аттестации включает:

) оценку труда,

) оценку персонала,

) сведения и обработку данных,

) собеседования по результатам аттестации.

И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением. Персонал не является чем - то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытие части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров . Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические, производственные, социальные, личные, государственные.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год .

2. Исследование системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе"

2.1 Краткая характеристика организации

МБОУ "Пролетарская основная школа" расположена по адресу: Вологодская область, город Бабаево, улица Садовая, дом 7. Школа была открыта в 1875 году. В 2015 году школа отпразднует свое 140 - летие. Сейчас в школе 10 классов (с 1 по 9, два первых), в которых обучается 209 детей. Здание школы типовое, использовалось только в образовательных целях, но рассчитано было на меньший контингент. Школа работает в 1 смену. Занятия начинаются с 9.00. Продолжительность уроков 40 минут, есть перемены по 20 минут и по 15 минут для организованного питания учащихся.

Педагогический состав. В школе работает 15 педагогических работников. Высшее образование имеют 10 педагогов, среднее педагогическое - 4 педагога, среднее - 1 педагог. Высшую квалификационную категорию имеют 2 человека, первую категорию - 8 педагогов. Руководство школы - директор и его заместитель (завуч). В школе работает 6 рабочих (сторожа, завхоз, кухонные работники, уборщицы, дворник). Общее количество работников школы 25 человек.

Школа располагает оборудованным спортивным залом, столовой, библиотекой, техническими мастерскими, компьютерным классом. Общее количество учебных кабинетов 11. В школе существуют факультативы по различным предметам, различные кружки и спортивные секции.

В школе организовано двухразовое питание: обед, полдник, для 1-4 классов - бесплатное молоко. Продолжительность уроков с 9.00. до 15.00. Во второй половине дня - работа кружков, внеклассная работа по плану класса или школы, консультации по учебным предметам и исследовательской работе, в начальных классах - группа продленного дня.

2.2 Анализ состояния кадров в организации

Анализ состояния кадров в организации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, стажу работы, повышению квалификации. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.

Рассмотрим состояние кадров в МБОУ "Пролетарской основной школе". Численность персонала в 2013 году составила 25 человек (2012 году - 21 человека) (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Персонал состоит из управляющих, служащих и рабочих. Неизменным осталось только количество - управляющих. Вновь прибывших служащих - 2, рабочих - 2. Увольнений за предыдущий год не было.

Руководители осуществляют функции общего управления. В МБОУ "Пролетарской основной школе" 2 руководителя, это директор школы и его заместитель - завуч. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Группу служащих составляют учителя и бухгалтер - 16 человек. К обслуживающему персоналу относятся (уборщицы, кухонные рабочие, завхоз и др.).

По характеру трудовых отношений персонал организации МБОУ "Пролетарской основной школы" подразделяется на управляющих, служащих и рабочих.

Таблица 1. Среднесписочная численность.

Проанализируем качественный состав персонала на 2013 год Персонал школы можно классифицировать по уровню образования.

Таблица 2. Уровень образования персонала.

Численность, чел. Высшее образование, чел. Средне - специальное образование, чел. Среднее образование, чел. 251348

Рисунок 1. Уровень образования персонала.

% персонала школы имеют высшее образование, 16% - среднее - специальное, 32% среднее образование.

Рассмотрим уровень образования служащих. По степени квалификации специалистов принято разделять на следующие группы:

1.Высококвалифицированные специалисты, окончившие высшие учебные заведения.

2.Квалифицированные специалисты, окончившие средне - специальные учебные заведения.

Таблица 3. Уровень образования служащих.

Численность, чел. Высшее, образование, чел. Средне - специальное образование, чел. Среднее образование, чел. 161141

Рисунок 2. Уровень образования служащих.

Высококвалифицированных специалистов - 44%, которые окончили высшие учебные заведения, 16% - квалифицированных специалистов, окончившие средне - специальные учебные заведения. 4% (1 учитель по физкультуре) имеет среднее образование. Надо отметить, что 4 учителя, имеющие средне - специальное образование на данный момент заочно учатся в высших учебных заведениях.

Учителей всего 15, имеют высокую квалификационную категорию 2 человека, первую - 8 человек, без категории - 5 человек. Таким образом, имеют категорийность 66,6 % педагогического коллектива. Учителя без категории главным образом молодые, которые еще не имеют определенного стажа для защиты категории. Можно говорить о высоком уровне квалификации учителей. Ежегодно учителя проходят курсы повышения квалификации.

Различия в степени квалифицированных специалистов отражается в тарифной категории: более высокая категория соответствует более высокой квалификации. Тарификация специалистов - отнесение выполняемой деятельности к соответствующей категории производится с помощью тарифно-квалификационных справочниках.

Рассматривая руководящие кадры администрации, видно, что среди руководства нет никого со средним образованием. Директор школы имеет

высшее образование, у его заместителя два высших образования. Все рабочие (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) имеют среднее образование.

При анализе профессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализ возрастной структуры персонала.

Таблица 4. Качественный состав работников по возрасту.

Численность, чел. До 20 лет21-3031-4041-5051 - 6061 - 7025 063763

Рисунок 3. Качественный состав работников по возрасту.

% работающего персонала имеют возраст от 21 до 30 лет, 12% - от 31 до 40 лет, 28% - от 41 до 50 лет, 24% - от 51 до 60 лет, 12% - от 61 до 70 лет.

Таблица 5. Качественный состав служащих и руководителей по возрасту.

Численность, чел. До 20 лет, чел. 21-30 лет, чел. 31-40 лет, чел. 41-50 лет, чел. 51 - 60 лет, чел. 61 - 70 лет, чел. 18063531

Рисунок 4. Качественный состав служащих и руководителей по возрасту.

% персонала имеют возраст до 30 лет, 12% - до 40 лет, 20% до 50 лет, 12% до 60 лет, 4% до 70 лет.

Таблица 6. Качественный состав рабочих по возрасту.

Численность, чел. До 20 лет, чел. 21-30 лет, чел. 31-40 лет, чел. 41-50 лет, чел51 - 60 лет, чел. 61 - 70 лет, чел. 7000142

Рисунок 5. Качественный состав рабочих по возрасту.

% рабочих имеют возраст до 50 лет, 57% до 60 лет, 29% - до 70 лет.

Численность, чел. Женщины, чел. Мужчины, чел. 25223

Рисунок 6. Качественный состав работников по полу.

Большую часть персонала составляют женщины (88%), 12% составляют мужчины.

Таблица 8. Качественный анализ персонала по стажу работы в данной организации

Численность, чел. 1-10 лет, чел. 11-20 лет, чел. 21-30 лет, чел. 31-40 лет, чел. 41 - 50 лет. 25182311

Рисунок 7. Качественный анализ персонала по стажу работы в данной организации.

% работников работают в организации от 1 до 10 лет, 8% - от 11 до 20 лет, 4% от 31 до 40 лет, 4% от 41 до 50 лет.

Анализируя персонал, можно отметить некоторые особенности. Большая часть персонала имеет высшее образование, среднее образование имеют главным образом рабочие, 4 учителя имею средне - специальное образование, но при этом все получают высшее образование заочно. Все данные говорят о том, что в школе высокий уровень квалифицированных служащих.

В школе работает много молодых сотрудников, нет сильного старения персонала, с которым сталкиваются многие школы. Пенсионный возраст в основном у рабочих, в связи с тем, что они подрабатывают на пенсии.

Большая доля работников женщины, это связанно с особенностью работы, с размером заработной платы.72% персонала работают в организации от 1 до 10 лет, это связано с выходом на пенсию стареющего персонала (учителей) и привлечению молодых кадров. Так же процент работающих от 1 до 10 лет пополнили вновь устроившиеся в связи с выходом на пенсию с основной работы и пришедших в школу для подработки.

2.3 Анализ системы управления персонала

Набор персонала. В исследованной организации используются как внешние, так и внутренние источники найма персонала. Но большой упор делается все - таки на внутренние источники. Один работник может совмещать несколько должностей. Так, например, учитель истории преподает музыку, завуч - труды, учитель начальных классов - информатику в среднем звене, рисование. Чайка В.А. имеет две должности и дворник, и завхоз, Миронова Л.Н. - кухонный работник и уборщица.

Использование внутренних источников привлечения персонала имеет свои плюсы, это минимальные затраты, быстрое заполнение освободившихся вакансий, хорошее знание претендентами организации, соответственно нет процесса нелегкой адаптации.

До принятия на работу кандидат проходит предварительную беседу с непосредственным руководителем. После решения принятия на работу кандидат пишет заявление о приеме на работу и проходит обязательный медицинский осмотр.

Адаптация персонала в МБОУ "Пролетарская основная школа" не проводится в форме наставничества. При поступлении на работу не проводится стажировка на рабочем месте, следовательно, не назначается и ответственный за стажировку. До поступления на работу не проходит знакомство с должностными инструкциями, с требованиями охраны труда, техникой безопасности, противопожарной безопасности и др. документами. Такая форма адаптации не полезна ни для организации, ни для нового работника.

В целом можно говорить об эффективном адаптации работника в школе благодаря коллективу организации и неэффективной адаптации из - за психологических особенностей работы.

В организации было проведено анкетирование, на вопросы анкеты согласились ответить все работники организации (25 человек). В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей.

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования, показал, что системой оплаты труда не удовлетворены 84 % (21 человек), удовлетворены только16 % (4 человека). Системой премирования довольны лишь 4 % (1 человек), 96% неудовлетворенны. Премии обычно выплачиваются на новый год, день учителя и 8-е марта или 23 февраля в размере 1000 рублей.

Рисунок 8. Удовлетворенность персонала размером заработной платой.

Рисунок 9. Удовлетворенность персонала системой премирования.

В коллективе очень теплые и дружеские отношения. Из 25 человек удовлетворены отношениями с коллективом 24 человека (96 %). Зато 44% (11 человек) не удовлетворены взаимоотношениями с руководителями.

Рисунок 10. Удовлетворенность отношениями между работниками в коллективе.

Рисунок 11. Удовлетворенность отношениями между работниками и руководителями

Опрос работников школы показал, что удовлетворенность работой в школе в целом высокая, но 40% хотели бы сменить место работы, в основном это молодые специалисты, недовольные заработной платой или работники которые неудовлетворенны взаимоотношениями с руководством.

Рисунок 12. Удовлетворенность работой.

Анализ системы управления в МБОУ "Пролетарской основной школе" показал, что основные источники привлечения персонала являются внутренние, это явление имеет так положительные стороны, так и отрицательные. К отрицательным сторонам мы можем отнести напряжение в коллективе вследствие внутренней конкуренции, сохраняется дефицит рабочей силы, в организацию не поступают новые идеи.

Процесс адаптации проходит хорошо благодаря сплоченному и дружескому коллективу (96% удовлетворены взаимоотношениями работников с коллективом). С руководящим составом взаимоотношения у работников обстоит хуже (44% неудовлетворенны взаимоотношениями с руководством).

Практически все работники неудовлетворенны заработной платой и системой премирования. Поэтому 40% персонала хотели бы сменить место работы. Второй факторы, почему работники хотят уволиться это взаимоотношения с руководителями.

3. Основные направления по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Анализ основных проблем управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе"

При анализе системы управления персоналом данной организации были выявлены следующие проблемы:

Главная проблема заключается в отсутствие отдела кадров в данной организации, который бы занимался непосредственно персоналом (мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, оплатой труда и. д.). Это выражается в том, что сотрудники в большей части самостоятельно принимают решения и несут за нее ответственность. Директор не успевает выполнять все обязанности по управлению персоналом. И вследствие этого допускаются ошибки в работе, что влечет за собой потерю времени на ее исправления.

Из перовой проблемы, вытекает вторая. Так как нет отдела кадров, то в организации практически не производиться документирование основных процедур, отражающих кадровую политику предприятия: не разрабатываются Положение о подборе персонала, Положение об адаптации персонала и т.п.

Также в данной организации слабая система мотивации и стимулирования персонала. Это выражается в том, что государство не выделяет средств на мотивацию и стимулирование. Из проведенного анкетирования видно, что большинство опрошенных не довольно размером заработной платы, так же недовольны и системой премирования.

Неблагополучно складываются отношения коллектива и руководителей, в результате чего складывается плохая психологическая обстановка на рабочем месте.

Проблема психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство работающих в школе женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят в психологическое напряжение в свою семью.

Проблема адаптации новых работников. В организации отсутствует система наставничество, что негативно сказывается на вливание в работу вновь пришедших.

Выявление этих проблем является очень важным элементом для дальнейшей разработки мероприятий по их устранению. Чем точнее и своевременнее выявлены эти проблемы, тем меньше временные затраты на их устранение.

Рассмотрев систему управлением персоналом в данном учреждении, были выявлены многочисленные проблемы (отсутствие отдела кадров; слабая система мотивации и стимулирования персонала, и т.д.). Для устранения этих проблем целесообразно внедрить следующие мероприятия:

) Создать отдел кадров, который непосредственно занимался бы персоналом, его мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, разработкой системы мотивации труда.

Отдел кадров должен непосредственно подчиняться директору муниципального учреждения. В состав отдела кадров должно входить не менее двух сотрудников: начальник отдела кадров, кадровик. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами.

В период временного отсутствия начальника отдела кадров, его обязанности возлагаются на кадровика.

В функции отдела кадров должны входить:

Комплектования муниципального учреждения кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальности и квалификации.

Осуществления работ по подбору, отбору персонала на основе оценки их квалификации, личных деловых качеств.

Профориентация и трудовая адаптация;

Мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

Организация труда и соблюдение безопасности персонала;

Обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

Управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;

Деловая оценка персонала при приеме и аттестации;

Изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников.

) Разработать систему управления персоналом включающую в себя:

Планирование потребности муниципального учреждения в персонале;

Разработку методов отбора и подбора персонала. Отбор кадров должен осуществляется непосредственно работниками отдела кадров. При отборе персонала необходимо применять следующие методы:

предварительная отборочная беседа;

заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

применение испытательного срока.

) Повышение заработной платы и изменение системы премирования.

) Непрерывное развитие персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат.

) Формирование и сохранение благоприятного морольно - психологического климата в коллективе.

) Успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. Руководителю необходимо постоянно помнить, что "правильное" их поведение может быть вызвано только "правильным" его поведением.

Заключение

В настоящее время уже не надо доказывать, что основа любой организации - это люди, которые в ней работают. Персонал обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию. Поэтому персонал можно назвать наиболее сложным объектом управления.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Целью данной работы было исследование и совершенствование системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе". Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от вариантов построения самой системы управления персоналом, то есть организационной структуры. Технологии и методы управления персоналом охватывают широкий спектр функций: наем, отбор, прием персонала, оценка при приеме на работу, мотивация трудовой деятельности, организация труда.

В данной работе были рассмотрены теоретические основы системы управления персонала. Мы разобрали определения персонал, управление персоналом, функции и задачи системы управления. В работе охарактеризованы основные методы управления персоналом (административные, экономические и социально - психологические), так же разобраны такие вопросы как внутренние и внешние источники набора персонала, процесс адаптации.

В практической части был сделан анализ кадрового состава в школе. В организации работает 25 человек, весь персонал делиться на три группы: руководители, служащие и рабочие. В организации 2 руководителя (директор и завуч), оба руководителя имеют высшее образование. Служащие - 16 человек из них 11 имеют высшее образование, 4 средне - специальное (заочно получают высшее образование), учитель физкультуры имеет среднее образование. Можно говорить о высококвалифицированном уровне служащего персонала. Все рабочие имеют среднее образование, и это главным образом люди пенсионного возраста. Сильного старения в организации не наблюдается.

В ходе выполнения данной работы проводилось анкетирование. По результатам анкетирования сделаны выводы: наиболее благополучными мотивирующими факторами в организации являются теплая, дружеская обстановка в коллективе.40 % персонала хотели бы поменять место работы, это связано с низкой заработной платой и неудовлетворенностью многих взаимоотношениями с руководством. В этот процент главным образом входят молодые специалисты, не довольные заработной платой и считающие что с их образованиям они должны получать больше.

Главные проблемы, которые были выделены в данной работе в системе управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе" это

отсутствие отделов кадров и людей занимающимися этими вопросами;

неудовлетворенность заработной платой и системой премирования;

неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством.

Приоритетным направлением должна быть создание отдела кадров, которое будет заниматься всеми вопросами системы управления персоналом (набора персонала, обучения, адаптации, мотивацией и др.).

Список использованной литературы

1.Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников // СОЦИС - 2005. - №1. - С. 78-81.

2.Аширов Д.А. Управление персоналом / Учебное пособие. - М.: Проспект, 2009 - 129с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2006. - 504с.

.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. - М.: Проспект, 2009. - 179с.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

.Золотарева, Т.Ф. Модели управления и профессионализм кадров как основной капитал социальной работы / Т.Ф. Золотарева // Социальная политика и социология. - 2004. - №2. - С. 12-21.

.Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А.: Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2004. - 282 с.

.Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом, 2002, - № 2. - С. 12-24.

.Макарова И.К., Алёхина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Учебное пособие, М.: Дело, 2010. - 124 с.

.Справочник по управлению персоналом. Статья "Применение теории ожидания в системе мотивации персонала", М. Левыкина, независимый эксперт, 2007. - №4 - С. 60-64.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 563 с.

.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра - М, 2010. - 695 с.

.Технология социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. Заведений / Под ред. Зайнышева И.Г. - М.: Гуманит. Изд. Центр Владос, 2010. - 240 с.

.Холостова Е.И. Социальная работа: Учеб. пособие. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К*", 2010. - 859 с.

.Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 566 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: Интел-Синтез, 2009. - 368 с.

Специфика управления персоналом в социально-педагогических учреждениях зависит от того какая система управления выстраивается и какие при этом реализуются функции управления персона­лом. Так С.у.п. состоит из ряда функциональных подсистем, которые специа­лизируются на выполнении однородных функций. Перечислим эти подсистемы и задачи, которые они выполняют.

Подсистема условий труда выполняет задачи: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований техниче­ской эстетики, охрана труда и окружающей среды.

Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регулирова­ние групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение эти­ческих норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсо­юзами.

Подсистема обеспечения персоналом, оформления и учета кадров ре­шает задачи: организации обеспечения предприятия персоналом; оформ­ления и учета приема на работу, увольнения, перемещения; информацион­ного обеспечения системы управления персоналом; профориентации; обес­печения правильного использования занятости.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала выполняет задачи: разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозиро­вание потребности в персонале; взаимосвязь с внеш­ними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; планирова­ние кадров.

Подсистема развития кадров осуществляет: техническое и экономиче­ское обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кад­ровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, оценку кан­дидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, профессиональную и социально- психологическую адаптацию новых работников.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда решает задачи: нормирование (и тарификация) трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление тру­довой мотивацией.

Подсистема юридических услуг выполняет задачи: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных докумен­тов по управлению персоналом, решение правовых вопросов деятельности.

Подсистема развития образовательной инфраструктуры осуществляет ор­ганизацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслу­живанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управ­ление социальными конфликтами и стрессами.

Подсистема разработки организационных структур управления решает задачи: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, внед­рение новой оргструктуры управления.

Задачи этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами в организации. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно под­разделение может решать задачи нескольких подсистем, а на крупных - задачи каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подраз­деление.

Тема №2 Общая характеристика управления образованием в России

План изучения темы

1. Образование в России как система.

2. Органы управления образованием.

3. Системный подход – методологическая основа управления

образовательным учреждением.

4. Общие принципы управления образовательными системами

5. Школа как социально-педагогическая система

Основные понятия: образование, органы и уровни управления образованием, подходы к управлению, целеполагание в управлении, гуманизация, демократизация управления, школа как система, информа­ционный банк управления.

Каждая современная организация, работающая в условиях рынка, объективно нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работников, богаче их практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее, то есть качественнее и быстрее, они будут выполнять свои функциональные обязанности. Это выгодно и организации, и работникам, причем, не только экономически: профессиональный штат сотрудников является еще и "брендом" организации, который в значительной степени формирует ее имидж, определяя, в конечном счете, и успех ее деятельности, конкурентоспособность на рынках товаров и услуг. Высокая квалификация, профессиональная гибкость и адаптационная способность работников становятся также основой их социальной защищенности на рынке труда. Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации"). Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Сегодня мало укомплектовать штат работниками даже самой высокой квалификации - важно еще создать условия и возможности для непрерывного развития персонала. Этого требуют современные экономические условия, постоянно возрастающие требования к уровню знаний, умений и навыков современного работника. Поэтому в организации, стремящейся быть успешной, должна функционировать система развития персонала, предполагающая обучение, адаптацию персонала, служебно-профессиональное продвижение, мотивацию развития персонала, планирование и управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и деловую оценку персонала. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами. Актуальность выбранной темы данного дипломного проекта связана, прежде всего, с тем, что управление развитием персонала позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников. Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Проведение в жизнь стратегии накопления и постоянного развития человеческого капитала, побуждающей работников и работодателей поддерживать, совершенствовать и модернизировать профессиональные знания, навыки и умения в течение всей трудовой жизни посредством профессионального обучения и повышения квалификации должны являться ключевым инструментом достижения стабильности экономического развития предприятий, каждого работника и страны в целом.

Проблемами развития персонала, разработкой теоретических основ организации карьерного роста работников в современных компаниях, а также практических рекомендаций для менеджмента и кадровых служб организаций разных сфер деятельности сегодня занимаются многие отечественные и зарубежные исследователи.

Их можно классифицировать по трем группам.

К первой группе работ можно отнести те исследования, где, так или иначе, определяется понятие "персонал". В этом отношении привлекают внимание позиции, высказанные А.П. Егоршиным, В.Р. Весниным, Т.Ю. Базаровым, Б.Л. Ереминым, Б.Ю. Сербинским, В.А. немецкими учеными Р. Марром и Г. Шмидтом, американским экономистом Дж. Иванцевичем.

Вторая группа работ затрагивает проблему непосредственно управления персоналом организации и выявления эффективных механизмов, нетрадиционных подходов воздействия на социально-трудовые отношения. Здесь репрезентативны работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, М.Х. Мескона, М.Альберта, Ф.

Понятие и виды развития персонала Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. В теории социального управления под термином "развитие" понимается необратимое, направленное, закономерное изменение, характеризующееся трансформацией качества, переходом к новым уровням организации.

Термин "развитие" понимается как приобретение нового качества в том, или ином направлении. При этом должны быть сняты ограничения, тормозящие развитие или рост основного производства.Таким образом, если мы соединим понятия "развитие" и "персонал" вместе, то получим следующее определение: Развитие персонала - это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации.По мнению Шекшня С.В., развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала - это центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

Способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

Способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

Организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Учитывая все высказывания, можно дать следующее определение:

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. На основе критического анализа научных подходов к определению понятия "развитие персонала", можно, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях.

Во-первых, с позиций работника, развитие - это важнейшая характеристика, отражающая как качественное изменение работников, связанное с возникновением нового, которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям деятельности и самореализации, так и качественное состояние работника в определенный момент времени. Во-вторых, с позиций организации, развитие персонала выступает как подсистема управления персоналом, включающая совокупность процессов, механизмов, методов воздействия организации на качество работников для достижения нового более высокого качественного уровня персонала, обеспечивающего развитие организации для выполнения задач бизнеса Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации видов развития персонала, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места развития персонала в организации. Поскольку конкретные средства, с помощью которых может осуществляться развитие персонала, достаточно разнообразны, обуславливается наличие множества классификационных признаков и, соответственно, разносторонней классификации развития в зависимости от ряда факторов. В качестве субъекта развития персонала рассматривается работник, с учетом того, что человек как субъект развития осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому мотивацию, то есть он является саморефлексирующей и ответственной личностью.К факторам, влияющим на необходимость развития персонала в современных условиях, относятся:

Серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; бурное развитие новых информационных технологий;

Системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

Участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

Наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов. Таким образом, развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится.

Система управления развитием персонала На сегодняшний день организации создают специальные методы и системы управления развитием персонала, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний. Система управления развитием персонала - это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта. Управление развитием персонала - целенаправленное воздействие служб управления персоналом, обеспечивающее совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Под управлением развитием персонала будем понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности

их деятельности с точки зрения интересов данной организации. Следует подчеркнуть, что речь идет о повышении эффективности деятельности, в то время как для побуждения к деятельности достаточно ограничиться стимулированием. Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то управление развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребности организации в развитии своих сотрудников. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Индивидуальный план развития работника (ИПР) - документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК). В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Следующим этапом в системе управления развитием персонала является постановка цели. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании развивать персонал? Прежде чем отвечать на последующие вопросы - как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от развития. Как будут контролироваться результаты развития, и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки? Цели развития персонала с позиции работника и работодателя различны. Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. Можно выделить следующие принципы управления развитием персонала:

К развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

Необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

Необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

Необходимо на постоянной основе развивать свой персонал, поскольку в современно меняющихся условиях это очень актуально и эффективно для развития организации в целом.

Основными задачами управления развитием персонала являются:

1.Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2.Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

3.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

4.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации.

Субъект управления развитием персонала воплощает активное, направляющее и организующее начало управления. В качестве него выступают:

Вся организация как целенаправленно действующая система;

Субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений;

Первичные коллективы организации;

Сами работники (в случае саморазвития);

Субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня.

В качестве функций управления развитием персонала можно

выделить планирование, организацию, мотивацию к развитию и контроль за процессом развития. Промежуточный контроль - предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях.

2.Итоговый контроль - предполагает отслеживание эффективности развития посредством различных тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными.

На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персонала:

Обучение персонала;

Адаптация персонала;

Деловая оценка персонала:

а) должность;

б) трудовая отдача;

в) оценка потенциала.

Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение;

Работа с кадровым резервом.

Существует огромное количество методов обучения персонала. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе) .

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации. Методы обучения вне рабочего места: -лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей.-деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана).

Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников предприятия внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации.

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании. Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает План вхождения в должность, в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи (стратегические, тактические (на испытательный срок), оперативные (на год)). Оценка персонала - процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам. Управление персоналом начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров.Основными компонентами трудового потенциала работника являются: -психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие; -квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

Личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие; -социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие. Следующим элементом оценки персонала является оценка трудовой отдачи. Существует 5 моделей оценки трудовой отдачи (итальянская): 1.Модель оценки по трудовому поведению: -безразличное / заинтересованное; -невнимательное / внимательное; -пассивное; -активное поведение; -занятое / незанятое. 2.Модель оценки по конечным результатам (используется для оценки рабочих): -количество труда; -качество (соответствие заданным стандартам); -время; 3.Оценка по организационно-управленческому поведению:

Умение программировать и планировать;

Умение организовывать;

Умение управлять отношениями.

4.Оценка по специфическим и параметризованным областям.

5.Оценка по конечным целям (в основном для должностей). С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников, личные характеристики, лидерство, желание работать, надежность, инициативность. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Следующим элементом оценки персонала является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа, содержание труда на данном рабочем месте, вследствие чего создается стандарт, например "Должностные обязанности". Фундаментальные элементы должности: цель должности, ответственность, функции должности, межцелевые связи (отношения), экономическое обоснование должности, права должности, требование к работнику, претендующему на должность, общие положения В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления реализацией деловой карьеры управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

Предварительный набор кандидатов в резерв;

Получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

Формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

Опыт практической работы с людьми;

Организаторские способности;

Личностные качества;

Состояние здоровья, возраст.

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Таким образом, ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребностей организации в этой области. Также необходимо определить чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, другими словами поставить цель развития. После чего руководителю необходимо расписать все задачи, принципы, методы развития, необходимые ресурсы для развития своих сотрудников. На сегодняшний день существуют следующие элементы системы развития персонала: обучение персонала, адаптация персонала, оценка персонала, управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом. С помощью них руководитель сможет организовать эффективную систему развития своих сотрудников. Управление профессиональным развитием персонала является фактором успешного функционирования организации, поскольку с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала. Оценка эффективности управления развитием персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации. Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов управления развитием персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.

Е.В. Маслов в учебном пособии "Управление персоналом предприятия" отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

1.Выявление соответствия работника занимаемой должности;

2.Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).

При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности системы управления развитием персонала. Среди них выделяются следующие подходы:

С точки зрения достижимости цели;

С точки зрения экономической эффективности;

С точки зрения достижимости цели - подход, ориентированный на процесс или на результат (целевое управление). Если цель управления развитием персонала достигается, следовательно система управления развитием персонала является эффективной.

Таким образом, для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".

Эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности.

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Развитие персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Развитие является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Без своевременного развития персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

В первой главе дипломного проекта автор дает определение понятия "развитие персонала", рассматривает стадии развития управления персоналом.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

Развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

Изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

желание получить повышение или занять новую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты с другими участниками программы.

Можно руководствоваться следующими принципами управления развитием персонала:

к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально, так как нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. При разработке методов управления системой развития персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:

Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.

Проект пакета документов обеспечит планирование системы развития персонала, что позволит осуществить выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий. Кроме того, он будет обеспечивать:

1. Повышение эффективности процесса принятия решений и планирования развития персонала.

2. Увеличение эффективности в использовании ресурсов организации для достижения удовлетворения потребителя.

3. Улучшения финансового состояния.

Повышение конкурентоспособности.

Успешная программа по развитию кадров будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Таким образом, вложения в персонал предприятия эффективны, хотя и потребуют для возврата определенное количество времени.

В современных условиях российского образования приобретает особую значимость повышение эффективности управления персоналом, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления образовательным учреждением. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед образовательными учреждениями. Ориентация на более полное использование способностей работника в процессе его профессиональной деятельности является основой эффективной деятельности образовательного учреждения. Обеспечение современных подходов в работе с персоналом создают широкие возможности для устойчивого развития ОУ, повышении качества образования.

Образовательная программа по дисциплине «Управление персоналом» состоит из следующих разделов:

1. Цели и задачи дисциплины.

2. Требования к уровню освоения содержания дисциплины.

3. Учебный план.

4. Учебно - тематический план.

5. Учебная программа дисциплины:

· Учебно - методическое обеспечение дисциплины;

· Материально - техническое обеспечение дисциплины;

· Учебная практика.

- «Управление персоналом в учреждениях» (12 час.) - рассматриваются основные, современные подходы к управлению персоналом, его сущность и содержание;

- «Работа с кадрами» (20 часа) - изучаются вопросы набора, расстановки, управления кадрами в ОУ;

- «Мотивация персонала к труду» (9 час.) - рассматриваются вопросы мотивации, стимулирование труда персонала;

- «Оценка результативности труда персонала» (9 час.) - осваиваются принципы, методы оценки профессиональной деятельности кадров, эффективности управления персоналом.

Программа направлена на подготовку категории слушателей факультета переподготовки, обучающихся по программе профессиональной переподготовки «Менеджмент в образовании». По окончании обучения слушатели сдают экзамен.

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ

Цель дисциплины:

Освоение знаний и умений слушателей по управлению персоналом с учётом современных требований

Задачи дисциплины:

1. Сформировать знания слушателей по созданию условий, обеспечению современных подходов к управлению персоналом в образовательном учреждении.

2. Способствовать совершенствованию умений руководителей, заместителей руководителей по УВР образовательных учреждений в проектировании условий для эффективного управления персоналом.

Срок обучение: 50 час. (лек.-16., прак.-16, сам. раб.-30).

Режим занятий: 4-8 час. в день.

2. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

В результате изучения данной образовательной программы дисциплины у слушателей должно быть сформировано мировоззрение, позволяющее им компетентно ориентироваться в понимании сущности и обеспечения современных подходов к эффективному управлению персоналам.

Слушатель, изучивший дисциплину, должен:

знать:

Основные и современные подходы к управлению персоналом;

Основы организации по функциональному разделению труда, подбору и расстановке кадров в ОУ;

Основы управления работой молодых специалистов, МО, кафедр, цикловых ассоциаций;

Условия организации повышения квалификации персонала;

Методы создания и поддержания благоприятного морально - психологического климата в коллективе; оценки эффективности управления персоналом;

Виды и закономерности общения, коммуникативные процессы в ОУ.

уметь:

Анализировать и проектировать условия для эффективного управления персоналом.

Планировать работу по мотивации и стимулированию труда персонала

владеть практическими умениями и навыками:

Технологиями обучения персонала в ОУ;

Средствами анализа уровня профессионального мастерства педагогов

3. УЧЕБНЫЙ ПЛАН

	Наименование разделов и дисциплин		В том числе			контроля
				практич.,	самостоя-тельная
	Работа с кадрами
	Мотивация персонала к труду					Выполнение практических заданий
						Реферат
ИТОГО						Экзамен

4. УЧЕБНО - ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

	Наименование разделов и тем	Всего часов	В том числе			Форма контроля
				семинар, практ.	сам. работа
I .	Управление персоналом в учреждениях
	Управление персоналом как наука, учебная дисциплина, вид профессиональной деятельности
	Основные и современные подходы к управлению персоналом.
	Внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал. Персонал учреждения как система. Содержание, принципы управления персоналом
	Кадровая служба и политика в организации					Выполнение практических заданий
II	Работа с кадрами
	Функциональное разделение труда в ОУ. Организация набора и расстановка кадров
	Структура и компоненты методической работы в ОУ. Управление работой методических объединений, кафедр, цикловых ассоциаций					Выполнение практических заданий
	Адаптация молодых специалистов
	Становление педагога. Управление работой с молодыми кадрами
	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. Обучение персонала новым технологиям.
	Мотивация персонала к труду
	Мотивация и стимулирование труда персонала					Выполнение практических заданий
	Мотивация персонала к повышению профессионального мастерства. Трудности в разработке системы мотивации персонала.
	Оценка результативности труда персонала
	Процесс результативности труда персонала. Факторы, влияющие на оценку результативности труда. Аттестация и оценка работы персонала.
	Оценка эффективности управления персоналом
ИТОГО:						Экзамен

5. У ЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

Раздел 1. Управление персоналом в учреждениях на современном этапе

(лекций - 5 час., практич.- 4 час., сам. раб.- 3 час.)

Тема 1.1. Управление персоналом как наука, учебная дисциплина, вид профессиональной деятельности

(лекции - 1 час.)

Управление персоналом - молодая наука, доказательство американских учёных Ф.Тейлора и Ф.Гилберта о производительности труда работников, исследования в России о профессиональной пригодности машинистов паровозов и по изучению профессиональной деятельности лётчиков в 1895 году; способ организации процесса производства Ф.Тейлора «конвейер», хотторнские эксперименты, прообразы служб по управлению персоналом - отделы кадров в эпоху Тейлора, эпоха автоматизационного бума, возникновение концепции человеческих ресурсов, теория человеческого капитала, наличие постоянных инвестиций в человеческом капитале, ожидаемая отдача от инвестиций в человеческий капитал, внутренние нормы отдачи в теории человеческого капитала; понятия «персонал», «управление персоналом»; управление персоналом как учебная дисциплина, глобальная цель управления персоналом, цели и задачи персонала, сущность управления персонала (анкетирование слушателей перед обучением - приложение № 1, дидактический материал - приложение № 3)

Тема 1.2. Основные и современные подходы к управлению персоналом

(лекции - 1 час., практич. - 2час.)

Экономический, органический, гуманистический подходы; понятие «управление по компетентностям», виды компетентностей сотрудников, управление знаниями, способы обмена знаниями, мотивация и оценка обмена знаниями (задания на закрепление пройденного материала - приложение № 2)

1. Спроектировать условия для обеспечения гуманистического подхода к сотрудникам в образовательном учреждении.

2. Спланировать способы обмена знаниями у сотрудников:

· молодых и опытных педагогов;

· младшего обслуживающего персонала.

Тема 1.3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал. Персонал учреждения как система. Содержание, принципы управления персоналом

(лекции- 2 -час., сам. работа - 3 час.)

Внешние факторы - законодательство и экономические условия; внутренние факторы - миссия и цели организации, корпоративная культура, природа труда, рабочие группы, стиль руководства; особенности управления персоналом деятельностно-ориентированное, индивидуально-ориентированное, ориентировано на будущее; особенности управления персоналом - система «кадры», внутренняя структура системы, связи между элементами по горизонтали (между работниками), по вертикали (между структурными подразделениями и т.п.), направление управленческих решений на отдельных работников, поддержание профессиональных связей между ними, проведение системы в целом, её развитие; воздействие управления персоналом на обе стороны (рабочие места с требованиями к сотрудникам в отношении квалификации и работники с различными качествами, профессиональной подготовки), зависимость стабильного функционирования системы от оперативности отклика на возникающие нарушения, свойства системы - первый слой управления любой организации, присутствует во всех сферах деятельности, главные цели совпадают с целями организации, имеет общие черты, свойственные коллективам людей; управление персоналом как процесс, этапы управления трудовыми ресурсами, методы для развития потенциала сотрудников: достижение целей управления путём реализации определённых принципов; принципы - устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, общие принципы - научность плановость, комплексность, непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность; частные принципы - индивидуализация работы с кадрами, демократизация работы с кадрами, информатизация кадровой работы, подбор кадров с учётом психологической совместимости (дидактический материал - приложение № 3)

Самостоятельной работа: изучение научно - методической литературы, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Персонал ОУ как объект управления.

2. Персонал образовательного учреждения как система.

3. Управление персоналом как процесс.

4. Управление трудовыми ресурсами.

5. Методы для развития потенциала сотрудников в ОУ.

Тема 1.4. Кадровая служба и политика в организации

(лекция -1час., практич. -2 час.)

Этапы построения кадровой политики, принципы кадровой политики. Понятие «кадровая служба учреждения», главная задача кадровой службы в новых экономических условиях; понятие «кадровая политика организации», составляющие элементы кадровой политики, этапы построения кадровой политики, принципы кадровой политики (задания для закрепления пройденного материала - приложение № 2, дидактический материал - приложение № 3)

Практические занятия: выполнение заданий

1. Разработать и предоставить один из документов, отражающий кадровую политику организации.

2. Спроектировать «настольную книгу персонала».

Раздел 2. Работа с кадрами

(лекции -7 час., практич. - 6час., сам. раб. - 7 час.)

Тема 2.1. Функциональное разделение труда в ОУ. Организация набора и расстановка кадров

(лекция - 1час, сам. раб. - 3 час.)

Назначение управления в ОУ, распределение деятельности между администрацией и сотрудниками ОУ и установление связей взаимодействия, понятие «функция», нормативный перечень функций, отличие нормативного перечня функций ОУ в режиме функционирования и развития; детализация задач и функций ОУ в должностных инструкциях сотрудников, технология составления должностных инструкций, ориентация на Устав, Положение о типе и виде ОУ, квалификационные характеристики и квалификационные требования по должности; текущая и перспективная потребность набора кадров, этап привлечения кадров, этап отбора кадров, преимущества и недостатки привлечения людей из своего учреждения и со стороны, понятие «отбор кадров», критерии отбора, принципы отбора кадров, предварительный этап отбора кадров, первичное выявление претендентов путём анализа их документов, ознакомительное собеседование, выбор наиболее подходящих методов дальнейшей проверки для оставшихся лиц, методы - целевые собеседования, анализ анкет, автобиографий, тестирование, свидетельств об образовании, др.; завершающий этап отбора - собеседование с будущим руководителем, ошибки в деле организации отбора кадров; сопровождение подбора кадров их расстановкой (задания для освоения нового материала - приложение № 2)

Самостоятельная работа: изучение материала, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Использование методов для выявления деловых качеств, способностей работника при подборе кадров в ОУ.

2. Виды структур управления ОУ и их развитие.

3. Проектирование организационных структур управления ОУ.

Тема 2.2. Структура и компоненты методической работы в ОУ. Управление работой методических объединений, кафедр, цикловых ассоциаций

(лекция -1 час., практич. - 1час.)

Начало зарождения организованной методической работы в XIX веке, учительские съезды, различные союзы и общества, 1903 год- съезды в Нижнем Новгороде, г. Уржуме Вятской губернии, Архангельске, возникновение одного из первых педагогических обществ в Петербурге в 1859 году - прообраз современных МО; понятие «методическая работа», основные компоненты системы методической работы: цель, задачи, содержание, организационные формы, методы, средства, условия для роста педагогического мастерства коллектива, результаты; важное место методического звена в структуре организации управления современным ОУ, опыт создания структуры методической работы Л.П.Ильенко (мет. пособие); направления деятельности МО, примерное положение о МО, документация МО, примерный план работы МО, формы МО, создание педагогической среды для заинтересованного отношения педагогов в поиске наилучших условий, форм, методов в содержании обучения; понятие «кафедра», выполнение основных функций кафедры; понятие «цикловая ассоциация», состав цикловых ассоциаций, обсуждение вопросов на цикловых ассоциациях, основные функции методических структур - аналитическая, информационная, организационно - методическая деятельность; уровни организации, методической работы, уровни управления методической работы, критерии эффективности методической работы (задание для освоения нового материала - приложение № 2, дидактический материал - приложение № 3)

Практические занятия: выполнение заданий

1. Спроектировать структуру методической работы:

· функционирующего ОУ;

· развивающего ОУ.

1. Спланировать условия, принципы для развития интереса педагогов к участию в деятельности МО, кафедр

Тема 2.3. Адаптация молодых специалистов

Понятие «адаптация», одно из неблагоприятных условий для развития ОУ - нестабильность трудовых коллективов, проблема управленческих кадров - закрепление новых работников на своих местах, зависимость приспособления в период адаптации нового работника от него и ОУ, связь адаптивности новых сотрудников с внешними факторами, зависимость адаптивных качеств ОУ от особенностей организационной культуры, понятие «толщина организационной культуры», зависимость взглядов, профессиональных ценностей работника от «толщины организационной культуры», важность фактора адаптации для нового работника, задачи по адаптации нового работника, уровни адаптации - первичная, вторичная; направленность адаптации - профессиональная, психофизиологическая, социально - психологическая; сложность социально - психологической адаптации для руководителей, типы адаптации - конформизм, мимикрия, отрицание, адаптивный индивидуализм; длительность адаптации - 1 год, включение педагогов в специально организованное обучение, методы обучения кадров при адаптации - общение, совместная деятельность новых работников с опытными коллегами и руководителями, самоанализ, самооценка деятельности; сочетание административного контроля с консультациями, стажировка, мастер - класс у опытного педагога, признаки успешной адаптации кадров, по воздействию на работника - прогрессивные и регрессивные результаты адаптации (задание для индивидуальной работы «Продолжи предложение» - приложение № 2)

Практические занятия: выполнение заданий:

1. Спроектировать условия для педагогов по уровням адаптации:

· первичной;

· вторичной (работник имеет специальное педагогическое образование);

· вторичной (работник имеет педагогическое образование но без специального).

2. Спланировать условия для успешной адаптации педагогов по типам:

· конформизм;

· мимикрия;

· отрицание;

· адаптивный индивидуализм.

Тема 2.4. Становление педагога. Управление работой с молодыми кадрами

(лекция -1 час., практич. - 2 час.)

Этапы освоения профессии и становления собственного стиля деятельности - вхождение, освоение, утверждение; вхождение - высокое эмоциональное напряжение молодого специалиста, проблемы педагога, стимулирование активности педагога его трудностями, закладывание основы будущего стиля деятельности; освоение - поиск оптимальных для личности способов выполнения профессиональных норм и требований, изменение характера трудностей, формирование своей педагогической доминанты через ошибки и пробы, поиск стиля «от педагога», освоение основ профессионализма; утверждение - формирование профессионально важных качеств личности, приобретение индивидуального опыта выполнения профессиональной деятельности; понятия «амбивалентность», «амбивалентный подход», суть амбивалентного подхода, методы работы с молодыми педагогами, основная цель повышения квалификации молодого педагога, методическая работа как фактор становления профессионального опыта молодых педагогов, формы организации повышения квалификации молодых педагогов, определение форм организации повышения квалификации на диагностическом этапе планирования, выявление факторов профессиональной среды для обучения молодых педагогов, характеристики развивающейся личности молодого педагога, ведущая роль молодого педагога в его профессиональном обучении, организация методического, диагностического сопровождения педагога, составление диагностических карт на каждого педагога, составление ежегодного плана методической работы.

Практическое занятие: выполнение задания

Спланировать методическую работу для молодых педагогов с позиций амбивалентного подхода

Тема 2.5. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Обучение персонала новым технологиям

(лекции- 3 час., практич. - 1 час., сам. раб. - 4 час.)

Понятие «подготовка кадров», значение профессионального развития педагогов, понятие «обучение», необходимость обучения в 3 случаях, понятие «повышение квалификации», цель переподготовки кадров, понятие «андрагогика», учёт рекомендаций андрагогики при обучении сотрудников, психолого - педагогические особенности обучения взрослых, учёт индивидуальных отличий педагогов, отличие педагогов по профессиональному уровню, уровни профессионального становления педагогов - репродуктивный, адаптивный, локально - моделирующий, системно - моделирующий, системно - моделирующий; затруднения педагогов по уровням профессионального становления, отбор учебного материала для обучения взрослых, создание учебной мотивации, организация деятельности обучаемых в соответствии с принципами развивающего обучения; освоение знаний педагогов о назначении, содержании новой технологии, формирование проектировочных и аналитических умений педагогов по новой технологии, наличие новых дидактических средств для использования современных технологий (дидактический материал - приложение

Практические занятия: изучение научно - методической литературы, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Спроектировать условия для обучения педагогов новой технологии.

2. Спланировать содержание мероприятия с учётом оценки уровня профессионального мастерства педагогов.

1. Обучение кадров при введении инноваций.

2. Обучение кадров при аттестации.

3. Основные формы и методы обучения кадров в ОУ.

4. Использование игровой формы обучения кадров.

5. Роль оценки профессионального уровня педагогов в организации процесса обучения.

6. Использование диагностического инструментария для определения и анализа уровня профессионального мастерства педагогов.

7. Технология проведения и использования педагогической диагностики для повышения профессионального мастерства кадров.

8. Дифференцированный подход в обучении педагогов новым технологиям.

Раздел 3. Мотивация персонала к труду

(лекции- 2 час., практич. - 3 час., сам. раб. - 4 час.)

Тема 3.1. Мотивация и стимулирование труда персонала

(лекция - 1 час., практич. - 2 час.)

Понятие «потребность», мотивационная структура, понятия «мотивация» как внутренняя энергия, включающая активность человека, деятельность, часть процесса управления; мотивационный механизм, стимулирование как сложный психологический процесс, роль стимулов, виды стимулов по Веснину В.Р. и Афанасьевой Т.П., функции стимулирования - экономическая, нравственная, социальная; понятие «система мотивации персонала в учреждении», создание системы эффективного стимулирования кадров, комплексное, дифференцированное, гибкое и оперативное стимулирование; принципы стимулирования (дидактический материал - приложение № 3)

Практические занятия: выполнение заданий

1. Спроектировать наиболее подходящие способы стимулирования для следующих категорий работников: сторож, помощники воспитателя, дворники, воспитатели, заместители заведующих.

2. Проранжировать методы стимулирования, которые являются эффективными для профессионального развития начинающих и опытных педагогов.

3. Выполнить тесты: «Что Вами движет?» , «Парные сравнения», «Мотивация к успеху» - на выбор (приложение № 4).

Тема 3.2. Мотивация персонала к повышению профессионального мастерства. Трудности в разработке системы мотивации персонала

(лекция - 1 час., практич - 1 час., сам. раб. - 4 час.)

Стимулы профессионального развития кадров; недостаточное понимание значения мотивации персонала, преобладание «карательной» системы мотивации персонала, не учитываются ожидания сотрудников, не учитываются интересы сотрудников, большой интервал между получением хорошего результата и поощрением, отсутствие мониторинга системы мотивации, отсутствие поддержки системы мотивации, отсутствие у персонала информации о факторах мотивации, нестабильность системы мотивации (дидактический материал - приложение № 3)

Практические занятия: выполнение заданий

1. Спроектировать ситуации с типичными трудностями в реализации системы мотивации персонала и предложить варианты по их решению.

2. Выполнить тесты: «Мотивация к избеганию неудач», «Мотивация трудолюбия», «Какой тип взаимоотношений между работником и организацией Вы предпочитаете?» - на выбор (приложение № 4).

Самостоятельная работа: изучение научно - методической литературы, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Модели (концепции) мотивации и их использование для стимулирования персонала.

2. Система стимулирования сотрудников в ОУ.

3. Методы выявления потребностей персонала.

4. Использование различных методов для разработки эффективной системы мотивации в ОУ.

5.Мотивационная сторона профессиональной среды в ОУ.

6.Методы создания и поддержания благоприятного морально - психологического климата в коллектив.

7.Виды и закономерности общения.

8. Коммуникативные процессы в ОУ.

Раздел 4. Оценка результативности труда персонала

(лекции - 2час., практич. - 3 час., сам. раб - 4 час.)

Тема 4.1. Процесс результативности труда персонала . Факторы, влияющие на оценку результативности труда. Аттестация и оценка работы персонала

(лекция - 1 час., практич. - 2 час.)

Шесть ступеней, обеспечивающих основу для системного процесса оценки результативности труда - установление стандартов результативности труда, выработка политики проведения оценок результативности труда, определение лиц для проведения оценки труда, сбор данных по результативности труда, обсуждение оценки с работником, принятие решения и документирование оценки; факторы, влияющие на оценку результативности труда - характер задач, выполняемых данным работником, государственные требования, ограничения и законы, личное отношение оценщика к работнику, стиль работы руководителя, действия профсоюза; оценка профессиональной деятельности педагогов в процессе аттестации, оценка персонала - составная часть процесса управленческого контроля, административные, информационные, мотивационные функции оценки результатов труда; методы оценки работы персонала - профессиональные тесты, психологическое тестирование, др.

Практические занятия: выполнение заданий

1. Разработать критерии оценки труда персонала в ОУ для:

· младшего обслуживающего персонала в ДОУ (на выбор);

· младшего обслуживающего персонала в ОУ «СОШ» (на выбор).

2. Подобрать диагностики для оценки профессиональной деятельности педагогов.

Тема 4.2. Оценка эффективности управления персоналом

(лекция - 1 час., практич. - 1, сам. раб. - 4 час.)

Комплексная оценка - главный источник информации о персонале как объекте управления, оценка как один из инструментов формирования кадровой политики, оптимальный вариант решения проблемы; ситуации, сигнализирующие о существовании проблемы, оценка как процесс, функция, результат; взаимосвязанная система оценок - кадровых решений, оценка эффективности работы кадровой службы, оценка персонала; принципы по оценке управления персоналом, общие критерии осуществления оценки - комплексность, приоритетность, непрерывность, надёжность, справедливость оценки, объекты оценки в сфере управления - кадровые решения, деятельность службы управления персоналом, работники данной организации, направления кадровой работы, подлежащих оценке - набор и отбор персонала, обучение и развитие, организация оплаты и стимулирование труда, регулирование трудовых отношений и занятости, сокращение персонала; временные границы проведения оценки кадровых решений; участники различных сторон, проводящих оценку; рассмотрение оценки результатов с нескольких позиций - экономических и социальных, количественных и качественных, текущих и перспективных; подходы к оценке персонала учреждения.

Практическое занятие: выполнение заданий

Спланировать показатели для оценки эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним и подобрать диагностический инструментарий

Самостоятельная работа: изучение научно - методической литературы, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Оценка кадровых решений в ОУ.

2. Оценка эффективности работы кадровой службы.

3. Методы оценки работы персонала в ОУ.

4. Оценка профессиональной деятельности педагогов

УЧЕБНО - МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

ОСНОВНАЯ:

1. Афанасьева Т.П., Немова Н.В. Профессиональное развитие кадров муниципальной системы образования. Книга 2. Планирование и мотивация профессионального развития кадров: Методическое пособие /Под ред. Н.В.Немовой. - М.: АПКиПРО, 2004.- 116.

2. Базаров Т.Ю. Управление прсоналом: Учеб. пособие для студ. _ М.: Мастерство, 2002. - 224 с.

3. Бурганова Л.А. Теория управления: Учеб. Пособие. - М.:ИНФРА - М, 2005.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3 - е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2006. - 504 с.

5. Зайцева Т.., Зуб А.Т.: Учебник (Профессиональное образование). - М.: ИД «Форум»: ИНФРА - М., 2006.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И.Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336с.

7. Маслова Л.В. Амбивалентный подход в моделировании условий профессионального становления молодого учителя. Учебно - методическое пособие. - М.: АПКи ПРО, 2004. - 30с.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В.Шеметова. - М.: Инфра - М; Новосибирск, НГАЭиУ, 2000. - 312 с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

10. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2 - е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 304 с.

11. Немова Н.В. Организация функционирования и развития школы. Методические рекомендации для руководителей школ. - М.: АПКиПРО, 2001. -с.80.

12. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. - М.: Дело, 2006. - 384 с.

13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Уч. - М.: ИНФРА - М, 2006.- 304 с.

14. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Самоукина Н.В. - М.: Вершина, 2006. - 224 с.

15. Ситник А.П., Савенкова И.Э., Крупина И.В., Крупин И.К. Андрагогические основы повышения квалификации педагогических кадров. - М.: АПКиПРО РФ, 2000. - с.84.

16. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2001. - 446 с.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ:

1. Авдулова Т.П. Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 256 с.

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие/ Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Ройш П - Мн: ИП »Экоперспектива», 2000. - 320 с.

3. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1997. - 256 с.

Управление персоналом: регламентация труда. - 2-е изд., перераб. и доп./ Кибанов А.Я., Мамед - Заде Г.А., Родкина Т.А.. - М.: Экзамен, 2001. - 640 с.

4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление работы персонала. Практическое пособие для руководителей. - М.: ООО »Журнал «Управление персоналом», 2005.- с.224.

5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление работы персонала. Практическое пособие для руководителей. - М.: ООО »Журнал «Управление персоналом», 2005.- с.224.

6. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. / Одегов Ю. Г., Карташёва Л.В. - М.:Издательство «Экзамен», 2002. -256с.

7. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Померанцева Е.П.. - М., Вершина, 2006. - 256 с.

8. Пугачёв В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 285 с. (Серия «Управление персоналом»).

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Чувашский государственный педагогический университет им. И. Я. Яковлева»

Центр дополнительного образования

Дипломная работа

Управление персоналом в образовательном учреждении на примере МБДОУ «Детский сад «Родничок»

слушателя дополнительной профессиональной

образовательной программы

«Государственное и муниципальное

управление в сфере образования»

Андреевой Людмилы Пантелеймоновы

Научный руководитель

кандидат педагогических наук, доцент

Сурова Ольга Александровна

Чебоксары 2012

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

1 Понятие о системе управления персоналом

2 Основные направления работы с персоналом в организации

3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

Глава 2. Исследование системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении

1 Общая характеристика МБДОУ «Детский сад «Родничок»

2 Организация работы с персоналом в МБДОУ «Детский сад «Родничок»

3 Программа совершенствования работы с персоналом в МБДОУ «Детский сад «Родничок»

Заключение

Литература

Приложение

эффективность управление персонал организация образование

Введение

Актуальностьтемы дипломной работы обусловлена тем фактом, что изменения, происходящие в социально-экономических отношениях, способствовали зарождению нового направления в экономической и социальной науках, образовавшегося на стыке экономики, социологии, философии и социальной психологии. Оно предусматривает изучение жизненных процессов людей с экономической, социальной, организационной, психологической и иных точек зрения. Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции, Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.

На протяжении последних лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также переоценка общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, так как сила организации, прежде всего, в человеческом капитале. Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева,
Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К. Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом. Один из решающих факторов в эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же функционирования системы управления персоналом является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель системы управления - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Управление персоналом приобретает широкий спектр вопросов по адаптации индивида к внешним условиям и учёту личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль профессионализма работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.

Организационная эффективность или её недостаток описываются в таких терминах, как выполнение, удовлетворённость работника, профессиональное обучение, старение кадров, количество острых конфликтов, количество жалоб, а также важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определённая цель.

Чтобы предприятие эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (её выполнение); организационная структура, управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Даже наиболее капиталоёмкие, хорошо сконструированные организации требуют определённого персонала, приводящего их в движение.

Цели системы управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если организации станут рассматривать человеческие ресурсы как ключ к эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таком образом, система управления персоналом преследует цели: помощь организации в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными сотрудниками; стремление к наиболее полному удовлетворению сотрудников своей работой, к их наиболее полному самовыражению; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации; связь со всеми служащими; помощь в сохранении хорошего морального - психологического климата; управление движением к взаимной выгоде индивидов.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным организациям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Во всём мире идёт поиск необходимых способов организации людей. Бизнес перестраивается, испытывая множество трудностей. Управление постоянно меняющейся организацией требует новых стилей руководства. Достаточно изменить задачи, функции, структуру системы управления персоналом и эффективность организации повысится.

Всё вышесказанное определяет особую актуальность дипломной работы.

Цель исследования заключается в изучении системы управления персоналом организации (на примере МБДОУ «Детский сад «Родничок»).

Объект исследования - муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Родничок» Красноармейского района Чувашской Республики.

Предмет исследования - система управления персоналом в МБДОУ «Детский сад «Родничок».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи :

Изучить теоретические основы управления персоналом организации.

Провести анализ системы управления персоналом в МБДОУ «Детский сад «Родничок».

В ходе работы были использованы следующие методы : анализ и обобщение литературы, документов, анкетирование, математическая обработка полученных данных.

Организация исследования : работа проводилась на базе МБДОУ «Детский сад «Родничок» Красноармейского района Чувашской Республики.

Этапы исследования:

этап (февраль - апрель 2012 г.) - проводилось теоретическое исследование по теме, изучалась литература, документы, определялись основные положения;

2 этап (апрель-май 2012 г.) - осуществлялась работа по изучению системы управления персоналом на базе МБДОУ «Детский сад «Родничок»;

3 этап (июнь 2012 г.) - обобщались результаты исследования, оформлялась дипломная работа.

Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в МБДОУ «Детский сад «Родничок», но и в других дошкольных учреждениях.

Структура дипломной работы : данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Понятие о системе управления персоналом

Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность . Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом А. Я. Кибанов объединить в несколько групп:

Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов».

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала». В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)».

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей».

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно.

Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко.

Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические.

К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность/

Таким образом, необходимо подчеркнуть три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.

1) Управление персоналом является деятельно-ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено на практические действия, чем различного рода канцелярские процедуры и правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленной организацией задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению .

) Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремлённые к индивидуальным потребностям.

) Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

Система управления персоналом (СУП)- совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств:

они являются первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединённые общими целями, и составляют эту организацию.

управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности - в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.

главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации.

системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей - потребность в общении, возможность возникновения конфликтов.

СУП включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Рассмотрим подробнее эти подсистемы.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления персоналом и учетом персонала проводит: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: поучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.Таким образом, главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие путем: разработки стратегии управления персоналом, прогнозирования и планирования кадров, построения действенного механизма мотивации и системы социального обеспечения Функции системы управления персоналом.

В достаточно крупных организациях с широкими финансовыми возможностями каждой подсистеме СУП соответствует отдельное структурное подразделение, выполняющее соответствующую функцию.. Другими словами, в качестве основных функций СУП выделяет: 1. линейное руководство, 2. планирование и маркетинга персонала, 3. управление наймом и учетом персонала, 4. управление трудовыми отношениями, 5. обеспечение нормальных условий труда, 6. управление развитием персонала,
7. управление мотивацией и стимулированием труда персонала,
8. управление социальным развитием, 9. развитие организационной структуры управления. Однако следует отметить, что в небольших организациях с ограниченными финансовыми возможностями функция управления развитием персонала может быть объединена с другими функциями СУП. Тогда отдельное структурное подразделение для ее выполнения в структуре СУП не выделяется. Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Кадровая политика организации -это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы работы с персоналом, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика призвана расширять возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем. Кадровая политика различается по следующим основаниям: 1. Осознанность и последовательность, 2. Либерализм или жесткость, 3. Дифференцированность.

Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими факторами.

Либерализм или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а приоритет личности над организацией. Жесткая кадровая политика предполагает, что главное - организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере - формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.

Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.

С точки зрения администрации, кадровая политика является составляющей всей производственной политики и менеджмента организации. Цель ее - создать сплоченную, ответственную и высокопроизводительную рабочую силу.

С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основная задача эффективной кадровой политики организации состоит том, чтобы учитывать в повседневной работе интересы работников всех категорий и социальных групп коллектива .

Планы в области кадровой политики организации связаны, прежде всего, с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности ее деятельности посредством создания лучших условий работы, совершенствования отношений рабочих и руководства.

Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики:

демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

знание отдельных людей и их потребностей;

справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Кадровая политика организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Рассмотрим составляющие кадровой стратегии организации.

Планирование потребности в кадрах. Организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.

Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.

Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.

Оплата труда. Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и качеству выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

Таким образом, на основе вышеизложенного, пришли к выводу, что, управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации, обучение, развитие и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

Управления персоналом уходит корнями глубоко в историю и начало развиваться с момента появления коллективного труда. И с тех пор оно непрерывно развивалось. В различные времена существовали различные концепции управления персоналом Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

1.2 Основные направления работы с персоналом в организации

Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с эти меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций .

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы) . Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Для этого применяются такие подходы: отношение к труду как источнику доходов организации; создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело; активная социальная политика.

Цель деятельности системы управления персоналом - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации.

Исходный этап в процессе работы с персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем работы с персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Правильность решения о приеме работника проверяется по результатам его деятельности и, в частности, их сравнением с результатами его предшественника . В западных фирмах существует опыт привлечения собственных работников к поиску претендента на вакансию. За это они получают премию, половина которой выплачивается сразу, а половина - по истечении испытательного срока, достаточного для оценки творческого потенциала вновь принятого специалиста.

По мнению английского исследователя Г.Т. Грехэма, выполнение функции подбора кадров на предприятиях и в организациях может оцениваться по следующим показателям: время существования вакансии; отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее; отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу; отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через год; количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу; отношение стоимости приема и отбора - к числу приступивших к работе число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий; отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых - к стоимости их подбора.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высшего уровня в рамках данной организации составляет убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является продвижение кадров. Продвижение работников по служебной лестнице является показателем того, что организация действительно знает, чего хочет, во что верит и к чему стремится.

Большой положительный опыт должностного продвижения руководителей и специалистов накоплен на японских предприятиях. «Одной из наиболее существенных черт крупной японской фирмы, - пишет Р. Комайя, - является большая пропорция лиц высшего руководства (председатели, президенты, вице-президенты, управляющие директоры, директоры) и среднего управленческого звена (руководители подразделений и секций), отобранных из работников, которые пришли в компанию после окончания вуза и продвигались по должностной лестнице ступенька за ступенькой через процесс продвижения по старшинству». Другой японский исследователь Т. Амайя в этой связи отмечает, что в настоящее время принят новый подход, который рассматривает вопросы персонала в зависимости от прямо измеренного уровня способностей, а не от старшинства. При этом простой принцип «по способностям» должен быть заменен системой, базирующейся на идее о возможности развития способностей. Главная идея состоит в том, что работник должен быть личностью, способной развивать свои способности своими собственными силами.

Особенно большое внимание японские предприятия уделяют планированию должностного роста своих сотрудников. На большом количестве предприятий внедрены системы самодеклараций и управления по целям. В этих системах работники декларируют свои пожелания относительно своих будущих карьер с тем, чтобы предприятия могли при новых назначениях как можно более полно учесть эти пожелания. При этом, как правило, большое количество обязательств по работе принимается самим работником.

Предприятия обеспечивают несколько образцов карьеры для работников, и те сами выбирают наиболее желаемый образец. Для более высоких должностей на предприятии управление заранее определяет список требований, таких как опыт, способности и др.

Свободный выбор будет одним из фундаментальных принципов работы с персоналом в будущем и что каждый работник должен быть полностью свободен, делать наилучший выбор, планируя свою карьеру.

Система планирования продвижения руководителей и специалистов начинается «снизу», т.е. с каждого отдельного работника, который должен иметь ясное представление о том, какое должностное положение его ждет на данном предприятии при различных вариантах трудовых достижений. Это повышает мотивацию работников, позволяет им более тщательно взвешивать свои возможности и сосредоточивать усилия на тех направлениях трудового пути, которые ведут к наиболее приемлемому успеху.

Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия . Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; 4) теория двух факторов Герцберга. В этих теориях отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Мак Клелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории Мак Клелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера - группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

На риc.1 дано некое условное соответствие групп потребностей, выделяемых в данных четырех концепциях.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Рис.1 Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На рис.2 схематически показан этот процесс.

Рис. 2 Общая схема мотивационного процесса

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы; разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда у работников необходимо:

Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.

Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку).

Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда.

Обсудить оценку с работником, принять решение и документировать оценку.

Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Специалисты в области менеджмента выделяют четыре основания, отличающие дидактические направления в обучении.

Одна из основных педагогических дискуссий разворачивается по следующему основанию: должно ли быть целью обучения формирование у человека определенного набора знаний, умений и навыков - или же ведущей целью является раскрытие и развитие у человека его прирожденных способностей и задатков.

Следующим важным основанием, отличающим дидактические направления, может считаться их направленность на групповые или индивидуальные формы работы.

Третьим важным основанием является признаваемое распределение активности между преподавателями и обучаемыми. Одна крайность состоит в преувеличении активности преподавателя и почти полном отсутствии активности - по крайней мере, внешней - у обучаемых. Другой полюс - это признание права обучаемых на проявление максимума активности

И, наконец, четвертое основание, - это метод передачи готового знания в отличие от метода, предполагающего самостоятельное освоение учащимися знаний и умений.

Можно выделить по крайней мере четыре базовых основания для классификации наработанных в настоящее время дидактических традиций: раскрытие способностей или формирование действий; обучение индивидуальное или групповое; активное или пассивное; рецептурное или творческое.

Сегодня большинство руководителей нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или иначе связано именно с проблемами в работе с персоналом. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и неумение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.

Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за работу с персоналом. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое.

Сегодня растет и крепнет новая функция менеджера по работе с персоналом - функция обучения. Квалифицированные менеджеры значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и тренингов. Учить на рабочем месте самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне.

Как вести переговоры, как продавать товар, как совместно принимать решения, как разрабатывать план-график, как разрешать конфликты, как упрочить связь с клиентом, как быстро реорганизовать отдел, как на ходу обмениваться функциями, как улучшить связи в организации по горизонтали, как рационализировать собственную деятельность - вот далеко не полный перечень тем обучения сотрудников конкурентоспособной организации.

Разнообразие тем обучения диктует новые требования и к подготовке самих менеджеров по работе с персоналом. Было бы неразумно готовить их отдельно под каждую из перечисленных тем. Гораздо эффективнее обучать менеджеров обобщенному подходу к подготовке собственных программ. Важно различать то, чему можно обучить, от того, что должно внедряться в жизнь организации не учебными, а другими методами.

Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника .

Наиболее важным качеством менеджера по персоналу является его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.

Таким образом, мы приходим к выводу, что управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. А. Я. Кибанов рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска. А. Я. Кибанов рассматривает различные мероприятия по удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий, размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата - заключение трудового договора.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45 %, а продвижение на новые рынки - 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации. А.Я. Кибанов рассматривает организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».

Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

Эффективной признаётся работа системы управления персоналом предприятия, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции, самого предприятия и рабочей силы.

Человеческие ресурсы - весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии даёт больший эффект, чем такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос о том, какая же система является эффективной. В настоящее время в научных концепциях наметилось три различных подхода.

Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объёмы товарной, реализованной, чистой продукции, её качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку действительно результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Однако данный подход не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты .

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать продуктивность труда и динамику её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фондовооружённость труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Однако при таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно. Сторонники третьего подхода предлагают оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, т.е. от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух других ещё большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учётом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах .

Оценку эффективности работы комплексной системы управления персоналом целесообразно связать с достижением успешности деятельности предприятия и его конкурентоспособностью.

Представляется, что с позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом, единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Таким общим параметром является совпадение целей предприятия и системы управления персоналом. Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Её результативность в конечном итоге определяется результатом деятельности предприятия.

Итог функционирования системы управления персоналом предлагается рассматривать в трёх направлениях: 1) конкурентоспособность продукции предприятия; 2) конкурентоспособность самой организации предприятия; 3) конкурентоспособность рабочей силы персонала.

Данные критерии оценки эффективности работы системы управления персоналом является универсальным для предприятия любого типа, размера и форм собственности. Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. Даже при полном совпадении у предприятий профиля, оргструктуры, целей не может быть одинаковых людей, составляющих трудовые организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы предприятия, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологический анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности работы системы - определение направлений для анализа, т.е. выявление функциональных сфер, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере - анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособностей на уровне структурных подразделений, групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала.

На первом уровне оценки проводятся диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности работы системы управления персоналом. В случае положительного результата продолжается мониторинг параметров.

При неэффективной работе системы выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия. Используются методы анализа затрат и результатов живого труда, в том числе и предлагаемый показатель эффективности использования человеческого капитала функционального подразделения. Для такой оценки необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников: прирост реализованного трудового потенциала, достигнутая продуктивность и индивидуальная рентабельность человеческого капитала .

Рассмотрим методику анализа первого уровня. К показателям, характеризующим конкурентоспособность продукции, относятся следующие: объёмы товарной и реализованной продукции, трудоёмкость продукции, качество продукции, доля рынка в целом и дифференцировано, уровень рентабельности продукции, затраты на единицу продукции, инновации.

Среди показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия - показатели финансового состояния предприятия и рентабельности его хозяйственной деятельности: ликвидность и рыночная устойчивость, прибыльность, платёжеспособность, ликвидность активов, использование акционерного капитала, фондоотдача, уровень обновляемости основных производственных фондов, интенсивных инвестиций .

Показатели конкурентоспособности рабочей силы персонала представляют собой следующие качественные и количественные характеристики: профиль, тип предприятия, степень хозяйственной самостоятельности предприятия; структуру управления, соотношение рабочих и служащих, затраты на управление, текучесть персонала за период, среднюю заработную плату, участие в прибылях предприятия, внутрифирменные социальные программы, качество трудовой жизни, имидж предприятия. Выбор показателей, характеризующих эффективность системы управления персоналом, может быть индивидуальным у каждого предприятия.

К методам, применяемых в работе комплексной системы, можно отнести те, с помощью которых сопоставляются достигнутые результаты и затраты на их достижение, например, объём реализованной продукции и суммарные издержки предприятия, в которых можно вычленить затраты живого труда. Этот показатель характеризует не только трудовые усилия персонала, затрачиваемые на производство продукции, но и номенклатурные сдвиги в ассортименте, рыночные изменения цен на продукцию и материалы, т.е. отражает влияние как внутренних, так и внешних факторов. Поэтому для оценки эффективности затрат живого труда можно использовать показатель затрат на рубль стоимости продукции, который имеет следующую структуру:

З = Затраты живого труда + Затраты на средства труда (амортизация) + Затраты на предметы труда + Затраты денежные прочие

РП - объём реализованной продукции;

З - издержки предприятия.

Для оценки эффективности использования персонала и эффективности управления им используются такие показатели финансовой отчётности предприятия, как: динамика объёма продаж на одного работника; динамика прибыли до уплаты налогов в сравнении с затратами на одного работника; динамика затрат на одного работника; затраты капитала; сравнение динамики затрат на сырьё и услуги, затрат капитала, динамики прибыли и затрат на работника .

На основании вышесказанного, мы приходим к выводу, что управление персоналом - это жизненно обусловленная стратегическая функция менеджмента, сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Основной мерой прогресса и развития деятельности стал человек с его потребностями, мотивами. Поэтому начался процесс поиска конкретных параметров деятельности организации, их систем управления в краткосрочном и долгосрочном планах и в их взаимосвязи. В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта. Современная концепция «персонал - главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, поскольку рассматривает персонал как обладателя собственности, имеющей стоимость, подобно финансовому капиталу. Управление персоналом согласно данной концепции нацелено на приращение человеческого капитала. Это является основным критерием в выборе системы управления персоналом.

Анализировать труд целесообразно по нескольким направлениям, важнейшими из которых являются: анализ состава работающих; анализ динамики численности состава; анализ использования рабочего времени; анализ уровня образования работников, анализ производительности труда; анализ трудоёмкости и оплаты труда.

Реализация современной концепции «персонал - главный потенциал предприятия» предполагает:

формирование методологии управления персоналом;

построение комплексной системы управления персоналом;

использование прогрессивных социальных технологий.

Глава 2. Исследование системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении

2.1 Общая характеристика МБДОУ «Детский сад «Родничок»

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Родничок» (далее Детский сад) Красноармейского района, Чувашской Республики является образовательным учреждением, реализующим программы дошкольного образования различной направленности.

Содержание образовательного процесса в дошкольном образовательном учреждении определяется программой дошкольного образования. Детский сад самостоятелен в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендованных государственными органами управления образованием, внесении изменений в них, а также разработке собственных (авторских) программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта. Педагогический коллектив образовательного учреждения работает по программам:

. «Программа воспитания и обучения в детском саду» (М.А. Васильева и др.)

Программа образования ребенка-дошкольника (Л.В. Кузнецова и др.)

Программа по русскому языку для чувашских детских садов (М.А. Хрисанова).

Детский сад в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями органа управления образованием, Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении и другими законодательными и нормативными правовыми актами федерального, регионального и муниципального уровня.

Детский сад при осуществлении предпринимательской деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, регулирующим данную деятельность.

Отношения между Учредителем и Детским садом, не урегулированные уставом Детского сада, определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Детский сад является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Детский сад вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Отношения Детского сада с воспитанниками и их родителями (законными представителями) регулируются в порядке, установленном настоящим Уставом.

Права юридического лица у Детского сада в части ведения уставной финансово - хозяйственной деятельности, направленной на подготовку образовательного процесса, возникают с момента его государственной регистрации. Детский сад приобретает право на образовательную деятельность и льготы, предоставляемые законодательством Российской Федерации, со дня выдачи ему лицензии. Лицензия на право ведения образовательной деятельности выдаётся органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, осуществляющим управление в сфере образования, на основании заключения экспертной комиссии.

Затраты на проведение экспертизы оплачиваются Учредителем.

Свидетельство о государственной аккредитации Детского сада подтверждает его государственный статус, уровень реализуемых образовательных программ, категорию Детского сада. Свидетельство о государственной аккредитации выдается сроком на 5 лет.

Детский сад проходит государственную аккредитацию в порядке, установленном Законом Российской Федерации «Об образовании». Затраты на проведение государственной аккредитации оплачиваются детским садом.

В Детском саду не допускается создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно - политических и религиозных движений и организаций (объединений).

В Детском саду образование носит светский характер. Обучение и воспитание в Детском саду осуществляется на чувашском языке.

Детский сад создаёт условия, гарантирующие охрану и укрепление здоровья детей.

Учебная нагрузка, режим занятий, определяются на основе рекомендаций, согласованных с органами здравоохранения.

Медицинское обслуживание детей обеспечивают штатные или специально закрепленные органами здравоохранения за Детским садом медицинским персоналом, и наряду с администрацией несет ответственность за здоровье и физическое развитие детей, проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режим и качество питания. Детский сад предоставляет соответствующее помещение для работы медицинских работников.

Организация питания в Детском саду возлагается по согласованию с Учредителем на Детский сад. В Детском саду предусмотрено помещение для питания воспитанников, а также для хранения и приготовления пищи.

Педагогические работники Детского сада проходят периодическое бесплатное медицинское обследование, которое проводится за счет средств детского сада.

Взимание платы с родителей за содержание детей в Детском саду производится в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Детский сад в целях выполнения стоящих перед ним задач имеет право устанавливать прямые связи с предприятиями, учреждениями и организациями.

Основными целями детского сада являются: формирование общей культуры личности воспитанников на основе усвоения обязательного минимума содержания дошкольных программ, их адаптации к жизни в обществе, воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье, формирование здорового образа жизни.

Основными задачами детского сада являются:

охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей

Обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития ребёнка;

Воспитание с учётом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и(или) психическом развитии детей;

Взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного их развития;

Оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Детский сад обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детейв возрасте от 1,6 месяцев до 7 лет на основании медицинского заключения.

В Детском саду предусматривается комплектование следующих групп: младшая разновозрастная группа включает детей(от 2 до 3 лет,от 3 до 4 лет);

старшая разновозрастная группа (от 4 до 5 лет,от 5 до 6 лет,от 6 до 7 лет). Количество групп в Детском саду определяется Учредителем, исходя из их предельной наполняемости при расчете норматива бюджетного финансирования.

При зачислении ребенка в Детский сад между Детским садом и родителями (законными представителями) заключается договор, включающий в себя взаимные права, обязанности и ответственность сторон, возникающие в процессе обучения, воспитания, присмотра и ухода.

При приеме детей администрация Детского сада обязана ознакомить родителей (законных представителей) с Уставом, лицензией, свидетельством об аккредитации и другими документами, регламентирующими организацию его деятельности.

Медицинский и педагогический персонал проводит комплексное оздоровление детей с учетом состояния их здоровья, включающее щадящий режим, рациональное питание, лечебную физкультуру, массаж, санацию хронических очагов инфекции, физиотерапевтическую и медикаментозную терапию, контролирует проведение специальных закаливающих процедур и прогулок.

Детский сад несет в установленном законодательством РФ порядке ответственность за выполнение функций, определенных Уставом; реализацию не в полном объеме образовательных программ; качество реализуемых образовательных программ; соответствие применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным, психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам и потребностям детей; за жизнь и здоровье детей и работников Детского сада во время образовательного процесса.

Отношения воспитанника и персонала Детского сада строятся на основе сотрудничества, уважения личности ребенка и предоставления ему свободы развития в соответствии с индивидуальными особенностями.

Регулирует деятельность Детского сада Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении . Сотрудники Детского сада осуществляют свою деятельность на основании Устава и должностной инструкции соответствующей единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих. [

Ясли сад «Салкус» был открыт 16 августа 1990 года на основании приказа № 3 от 16.08.1990 года совхоза «Нива» Красноармейского района. Тогда функционировали все 4 группы (дневные) и одна ночная группа. Садик принимал из 7-ми деревень- 90 детей.

12.1991 года решением Красноармейской районной администрации я/с «Салкус» передан на баланс Исаковской сельской администрации.

С 1993 года, в связи с изменением демографической ситуации, функционировала одна разновозрастная группа.

Постановлением главы районной администрации №12 от 02.12.1997 года ясли сад «Салкус» переименован в дошкольное образовательное учреждение детский сад «Салкус».

Постановлением главы районной администрации № 5 от 22.01.2002 года ДОУ д/с «Салкус» переименован в муниципальное дошкольное образовательное учреждение детский сад «Салкус».

Постановлением главы администрации Красноармейского района
№ 406 от 29.09. 2011 года учреждение переименовано в муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Родничок». В январе 2012 году постановлением главы администрации Красноармейского района № 610 от 26.12.2011 года открылась вторая разновозрастная группа.

2.2 Организация работы с персоналом в МБДОУ «Детский сад «Родничок»

С целью изучения персонала МБДОУ «Детский сад «Родничок» нами использовались следующие методы: изучение документации (Устав ДОУ, Трудовые контракты, Должностные инструкции, личные дела сотрудников, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, локальные акты, коллективный договор и др.); анкетирование, беседа.

В ходе изучения документации было установлено, что т рудовой коллектив Детского сада составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с 16 статьей Трудового кодекса Российской Федерации . Работники Детского сада имеют право на участие в управлении организацией. Основными формами участия работников в управлении являются: учет мнения представительного органа; проведение представительным органом консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов; получение информации от работодателя по вопросам обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по её совершенствованию, непосредственно затрагивающим интересы работника; обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации; участие в разработке и принятии коллективных договоров.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

Реорганизации или ликвидации организации;

введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

По другим вопросам, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право вносить соответствующие предложения в органы управления организацией по этим вопросам.

Основными характеристиками персонала организации Детского сада является его численность и структура.

Общие данные о нормативной и фактической численности работников по категориям представлены. в таблице 1.

Таблица 1 - Обеспеченность МБДОУ « Детский сад «Родничок» трудовыми ресурсами в 2012 уч. г.

Из таблицы видно, что штат организации укомплектован полностью. Следовательно, в Детском саду достаточно эффективно реализуется управление персоналом в области обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами. Рассмотрим качественный состав персонала детского сада с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам: по возрасту, по уровню образования (таблицы 2, 3, 4, 5).

Таблица 2 - Возрастной состав работников МБДОУ «Детский сад «Родничок»

Наименование показателейКоличествоВозраст20-30 лет30-40 лет40-55 летсвыше 55 летАдминистративный персонал211Специалисты4211Прочие специалисты312Рабочие422Всего13256Удельный вес от всего числа сотрудников100%15,4%38,5%46,1%

На основе анализа представленных данных, можно сделать следующие выводы: руководитель - в возрасте от 40 до 55 лет; среди педагогов есть молодые люди в возрасте до 30 лет- 15,4%; среди сотрудников почти половина в возрасте от 40 до55 лет - это люди предпенсионного возраста - 46,1%.

Таблица 3 - Структура персонала МБДОУ «Детский сад «Родничок» по уровню образования

Высшее образованиеСреднее специальное образованиеСреднее, общее образование535

Из приведённых данных видно, что все специалисты с высшим образованием (административный персонал и такие специалисты как, музыкальный руководитель, воспитатель).

Квалификационная структура педагогического персонала организации

Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест.

Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в табл. 4. качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.

Таблица 4 - Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации

Уровень квалификацииЧисленность сотрудников на конец года, чел.2011 г.2012 г.Высшая категория--Первая категория11Вторая категория22Без категории-2Итого35

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы: в учреждении нет сотрудников с высшей квалификационной категорией. Высокой динамики повышения кадров не наблюдается, хотя все предпосылки для этого есть, потому что имеются педагоги, которые работают первый год в детском саду.

Таблица 5 - Структура персонала по стажу работы

до 5 лет5 - 10 летсвыше 10 лет437

Как мы видим, половина сотрудников имеют стаж работы свыше 10 лет и всего 5 человек - стаж работы до 5 лет. Большинство составляют сотрудники, чей стаж работы превышает 10 лет.

Изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы. Для характеристики движения рабочей силы мы рассчитали и динамику таких показателей, как: коэффициент оборота по приему персонала; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров; коэффициент постоянства состава персонала учреждения.

Исходные данные для характеристики движения рабочей силы в Детском саду представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Данные о движении рабочей силы

Показатель2011 г.2012 г.ИзмененияЧисленность персонала на начало года913-4Приняты на работу-44Выбыли, в т.ч.:---По собственному желаниюСокращение штатов---Численность персонала на конец года9145Среднесписочная численность персонала9130

Проведем анализ движения рабочей силы.

Коэффициент оборота по приему персонала рассчитывается по формуле:

Коэффициент оборота по приему персонала составил:

Прошлый период;

Отчетный период.

Как показал расчет, коэффициент оборота по приему персонала за отчетный период увеличился и составил 0,307.

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по формуле:

Коэффициент оборота по выбытию составил:

Прошлый период;

Отчетный период.

Таким образом, как показал расчет, коэффициент оборота по выбытию за отчетный период не изменился и составил 0.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Коэффициент текучести кадров составит:

Прошлый период; - отчетный период.

Как показал расчет, коэффициент текучести кадров не изменился за отчетный период по сравнению с прошлым периодом и составил 0.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия рассчитывается по формуле:

Коэффициент постоянства составит:

Прошлый период;

Отчетный период.

Таким образом, коэффициент постоянства не изменится за отчетный период и составил 1.

Результаты расчетов представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ движения рабочей силы

Показатель2011 г.2012 гИзменениеКоэффициент оборота по приему работников00,3070,307Коэффициент оборота по выбытию работников000Коэффициент текучести кадров000Коэффициент постоянства кадров110

Таким образом, коэффициент оборота по приему работников увеличился и составил 0,307 в 2012 г.; коэффициент по выбытию персонала и текучести кадров не изменился и составил 0 в 2012 г.; коэффициент постоянства кадров в 2012 г. не изменился и составил 1.

Организационная структура МБДОУ «Детский сад «Родничок» представлена на рисунке.

Рисунок 1 - Структура управления ДОУ

Учреждение возглавляет заведующая, прошедшая соответствующую аттестацию. Заведующая учреждением осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Детский сад задач, несет персональную ответственность за деятельность учреждения.

Заведующая действует на основании заключенного с ним трудового договора, действующего Устава, законодательства Российской Федерации и Чувашской Республики, а также других обязательных для него нормативных правовых актов. Заведующая осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения, она подотчетна в своей деятельности Учредителю и начальнику отдела образования администрации Красноармейского района.

Заведующий хозяйством регулирует материально-хозяйственную деятельность Детского сада. Координирует и контролирует деятельность персонала, находящегося под его подчинением.

В своей работе действует согласно нормативно-правовым документам Детского сада и законодательства Российской федерации.

Формами самоуправления в Детском саду являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.

Председателем Совета педагогов Детского сада является заведующая учреждением, которая своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета.

В Детском саду действует Совет педагогов, в целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта.

Членами Совета педагогов являются все педагоги, а также председатель родительского комитета Детского сада.

Родительский комитет Детского сада представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед администрацией учреждения. Родительский комитет Детского сада избирается сроком на один год. В состав родительского комитета входят родители учащихся по 1 человеку от группы. Выборы представителей в родительский комитет Детского сада проходят открытым голосованием на групповых родительских собраниях. Родительский комитет Детского сада избирает из своего состава председателя, который руководит работой родительского комитета. Заседания родительского комитета Учреждения проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.

На заседаниях родительского комитета ведутся протоколы, которые подписываются председателем и секретарем родительского комитета.

Решения родительского комитета, принятые в пределах его полномочий, доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.

Трудовой коллектив составляют все работники Детского сада. Полномочия трудового коллектива учреждения осуществляются общим собранием членов трудового коллектива. Собрание считается правомочным, если на нем присутствуют не менее половины работников учреждения. Решение общего собрания принимается открытым голосованием. Решение общего собрания считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих и является обязательным для исполнения всеми членами трудового коллектива Детского сада.

Общее собрание трудового коллектива собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в полугодие.

Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается наиболее высоких результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий. Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

Существующая организационно-управленческая структура Детского сада может быть названа линейно - функциональной и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке организационного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера. Такая система имеет следующие преимущества:

·внутренние организационные связи ясно очерчены;

·система управления и контроля относительно проста;

·относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Структура управления Детского сада, просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционирует.

Проанализируем экономическую эффективность системы управления персоналом Детского сада. Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка экономических результатов системы управления персоналом

Экономические результаты2011 г.2012 г.ОтклонениеОбеспеченность кадрами, %100100-Повышение квалификации---

Результаты за 2011-2012 гг. показывают: в связи с открытием второй группы увеличился штат учреждения. В учреждении нет сотрудников с высшей квалификационной категорией. Высокой динамики повышения кадров не наблюдается, хотя все предпосылки для этого есть.

Необходимо также отметить, что молодёжь неохотно идёт работать в образовательную сферу. Старение кадров в скором времени может привести к тому, что дошкольное учреждение будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Развитие кадров является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Улучшить ситуацию могло бы внедрение новых форм работы в систему повышения квалификации сотрудников.

Национальный проект «Образование» предполагает внедрение новых управленческих механизмов. Создание в учреждении попечительских и управляющих советов, привлечение общественных организаций (профсоюзы и т.д.) к управлению образованием - вот способы сделать образовательную систему более прозрачной и восприимчивой к запросам общества. Бюджетные средства на реализацию программ развития, направляются непосредственно в образовательные учреждения, что способствует развитию их финансовой самостоятельности. Принципы установления поощрений лучшим педагогам и лучшим образовательным учреждениям задают основы для введения в систему оплаты труда дополнительных доплат, ориентированных на стимулирование качества и результативность педагогической работы.

Благодаря участию в конкурсах по нацпроекту «Образование» Детский сад мог бы полученные денежные средства направлять на своё материально-техническое оснащение, а также на стимулирование работников учреждения.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в Детском саду было проведено дополнительное исследование морально-психологического климата и мотивации сотрудников. Опрос был проведен среди сотрудников Детского сада и охватил весь коллектив полностью.

Наиболее часто сотрудников затрагивали следующие аспекты системы управления персоналом: 70% - система оплаты и мотивации труда; 18% - социальные гарантии и блага; 10% - развитие карьеры и обучение; 2% - остальные аспекты. Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников зависит от оклада и повышающих коэффициентов (стаж работы, квалификационная категория), и доплаты, которая даётся всем сотрудникам сразу на год.

Как показал анализ, 45% сотрудников рассматриваемого учреждения не удовлетворены работой, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в детском саду. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации.

Кроме того, нами была проведена работа по оценке удовлетворённости персонала системой мотивации. Престиж работы в Детском саду невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников детского сада практически не ведётся планирование карьеры, но имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Что же касается системы заработной платы, то многие сотрудники отмечают следующее: заработная плата распределяется пропорционально всем сотрудникам, а не дифференцированно за определённые заслуги каждого работника. Дальнейший опрос респондентов показал, что многие хотели бы продолжать работать в детском саду - 55%, многие предлагают внести изменения в существующие условия труда - 33%.

Неудовлетворённость в основном высказывают педагоги, которые работают первый год чья заработная плата не поднимается выше прожиточного минимума 4330 руб. и вместе с тем немало сотрудников из числа специалистов указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы её менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и мотивация сотрудников была более эффективна. В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в Детском саду сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 лет и выше. Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях.

Повышение квалификационного уровня педагогов будет содействовать участию в конкурсах в национальном проекте «Образование», даст Детскому саду возможность привлекать дополнительные средства, то есть участие в конкурсах будет приносить доход.

Повышение педагогического уровня специалистов так же будет способствовать реализации платных образовательных услуг.

Проведённые исследования показали, что система мотивации, функционирующая в организации, малоэффективна и не до конца сформирована. Поэтому необходимо доработать такой документ, как Положение о доплатах и надбавках сотрудников,регулирующего систему мотивации в детском саду. Этот документ полезен как руководителю по работе с персоналом, так и самим работникам, которые будут чётко знать, за что они могут получать доплату.

Проведённые исследования показали, что морально - психологический климат учреждения не стабилен, малоэффективен и не до конца сформирован. В силу этих причин, назрела необходимость совершенствования системы управления персоналом. Таким образом, в настоящее время работу системы управления персоналом учреждения характеризуют следующие показатели:

не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

система повышения квалификации недостаточно эффективна;

В основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

участие в конкурсах на республиканском уровне не практикуется;

платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Анализ показал, что система управления персоналом недостаточно эффективна. Общая численность персонала рассматриваемой организации в 2012 г. составила 14 человек. В составе персонала наибольший удельный вес занимают специалисты, их доля составляет 36%. Далее идут прочие специалисты и составляют 21%. Удельный вес рабочих составляет 29%. Руководящий состав занимает 14%.

Коэффициент оборота по приему работников увеличился и составил 0,307 в 2012 г., коэффициент по выбытию персонала и текучести кадров не изменился и составил 0 в 2012 г.;

Коэффициент постоянства кадров в 2012 г. не изменился и составил 1.Данная тенденция связана, прежде всего, с началом разработки в учреждении системы мотивации сотрудников и налаживанием морально-психологического климата. Поэтому не изменился коэффициент текучести кадров за отчётный период и составил 0.

Удовлетворённость работой в учреждении в целом низкая, хотя не многие хотели бы сменить место работы. 12% сотрудников не удовлетворены работой. Данная тенденция связана с тем, что работники недовольны заработной платой.

Повышение квалификации не достигает максимального уровня, так как не созданы специальные методы управлением профессиональным развитием.

Анализ кадрового состава выявляет резерв, как для профессионального роста педагогов, так и для их материального и нематериального поощрения и стимулирования.

Оказание платных образовательных услуг и участие в конкурсах будет способствовать привлечению в бюджет Детского сада дополнительных средств, которые могут быть направлены на материально-техническое укрепление базы учреждения и стимулирование персонала. Управление тогда педагогическим коллективом будет мотивирующим вдохновляющим, побуждающим к творчеству, вызывающим у сотрудников неподдельный интерес к общему делу.

С целью ликвидации выявленных недостатков, необходимо проведение мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом.

2.3 Программа совершенствования работы с персоналом в МБДОУ «Детский сад «Родничок»

Анализ существующей системы повышения профессиональной квалификации сотрудников выявил некоторые недостатки. Уровень квалификации сотрудников учреждения в настоящее время относительно не высок. Это связано с открытием второй группы и с набором педагогов, которые работают только первый год в детском саду.

В наше время дошкольное образовательное учреждение становится объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, должна быть сформирована система подготовки, переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентную способность и устойчивость положения на рынке.

На сегодняшний день в учреждении работают 5 педагогов, из которых заведующий-воспитатель (20%) имеет первую квалификационную категорию, 1 педагог (20%) вторую, музыкальный руководитель (20%) вторую и без категории 2 воспитателей, что составляет 40%. Данные представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации в 2012 г.

Уровень квалификацииЧисленность сотрудников в 2012, чел. (педагогический персонал)Высшая категория-Первая категория1Вторая категория2Без категории2Итого5

На данный момент в учреждении существует проблема формирования педагога, обладающего компетентностью, креативностью, готовностью к использованию и созданию инноваций, умению вести опытно-экспериментальную работу.

Всевозрастающая потребность в квалификационных кадрах обусловливает совершенствование системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, получения дополнительной профессии.

Поэтому с целью повышения эффективности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров предлагается проведение следующих мероприятий: создание Портфолио специалистов; создание и ведение журнала «Наблюдений за выполнением государственных требований»; обучение использованию средств информационно - коммуникативных технологий (ИКТ) в профессиональной деятельности. Данные мероприятия помогут вывести учреждение на более высокий уровень. Совершенствование всех сторон деятельности дошкольного образовательного учреждения возможно лишь при условии ясного видения руководителем основных направлений профессионального роста всех специалистов. В системе образования меняется представление о профессионализме.

Повышение квалификации - это учебный процесс, предполагающий сохранение приобретенной квалификации, а также приведение ее в связи с изменяющейся обстановкой, доведение до уровня, который соответствует деятельности учреждения. Профессиональное развитие педагога дошкольного учреждения - это длительный процесс, целью которого является формирование человека как мастера своего дела, настоящего профессионала.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации и получение дополнительной профессии педагогических кадров в учреждении, несмотря на переживаемые трудности, остаётся самым массовым видом профессионального обучения.

Повышение квалификации - это не только прохождение курсов. Это целая система дел, мероприятий, образование и самообразование.

В работе по повышению квалификации педагогов необходимо придерживаться следующих требований:

обеспечивать индивидуально-дифференцированный подход, учитывая возможности педагогов и их профессиональные интересы;

способствовать активному усвоению знаний и закреплению профессиональных умений;

оценивать результативность повышения квалификации и своевременно вносить коррективы в этот процесс;

обеспечивать комплексный подход.

Системность и комплексность повышения квалификации обеспечивается структурой ее организации, которая отражена в соответствующем функциональном плане работы Детского сада в разделе «Методическая работа». Этот раздел традиционно включает в себя такие формы работы с педагогами как: собеседование по программе; проведение семинара-практикума; разных видов консультаций с активизацией педагогов в процессе их проведения; изучение специальной литературы с аннотацией содержания и рекомендациями по использованию; анкетирование; опросы; деловые игры; открытые просмотры; проведение смотров-конкурсов внутри детского сада; педагогические советы.

Для усовершенствования методической работы по повышению профессиональной квалификации педагога предлагается внести материалы по сбору информации «снизу», со стороны самих работников.

Не секрет, что современному педагогу необходимо быть конкурентоспособным, уметь позиционировать себя в условиях дошкольного учреждения. В этом ему поможет подборка материалов, характеризующая уровень его квалификации и содержащая основные направления профессионального роста. Эти материалы предлагается накапливать в «Педагогическом портфеле» или «Портфолио», как это модно сейчас называть. «Портфолио» педагога Детского сада должно содержать следующие разделы:

.Данные о педагоге (визитная карточка).

2.Нормативно-правовая база деятельности педагога дошкольного учреждения (перечень документов).

.Повышение уровня квалификации:

.Самодиагностика (изучение затруднений и интересов в профессиональной деятельности педагога);

.Работа по самообразованию (тема, этапы работы);

.Посещение и проведение мероприятий;

.Глоссарий (словарные статьи, определения педагогических, психологических и медицинских терминов).

.Методическая копилка (статьи, конспекты занятий, методики, описание педагогических технологий, рефераты, цитаты и др.).

9.Материалы по обобщению передового педагогического опыта (создание учебно-методического, учебного пособия, выступление с докладом, создание фотоальбома, видеофильма и т.д.).

«Портфолио» необходимо формировать с каждым педагогом. Содержание разделов варьируются в зависимости от возраста и уровня квалификации педагога, специфики группы, в которой он работает. Наличие такого информационного банка не только способствует росту интеллектуального потенциала, но и стимулирует педагога к осуществлению инновационной деятельности, способствует повышению квалификации педагога. Данный накопленный материал будет использоваться воспитателем как форма квалификационного испытания при аттестации (получения первой или второй квалификационной категории).

В отслеживании профессионального роста педагога предлагается использование Журнала «Наблюдений за соблюдением государственных требований». Журнал разрабатывается специально для воспитателей.

Состоит такой журнал из двух частей:

·в первой фиксируются результаты наблюдений в группе, где представлены разделы соответствующих программ;

·во второй даны вопросы для беседы с воспитателем.

Они задаются педагогу для определения оценки после проведения посещения группы. Наблюдатель, в данном случае заместитель заведующей внимательно следит за воспитателем во время его общения с детьми. Оценки основываются на качестве взаимодействия между педагогом и его воспитанниками. Данная форма контроля педагогического процесса в группе удобна в организационных моментах, а именно:

·готовые схемы экономят время проверяющего;

·в конце учебного года можно вывести уровень выполнения воспитателем программных требований;

·дает возможность привлечения к контролю специалистов детского сада.

Результаты мониторинга педагогического процесса используются в дальнейшем при аттестации педагогических работников.

Одним из приоритетов деятельности современного общества является информатизация образования, использование инструментов ИКТ и информационных источников. И хоть этот процесс идет небыстро, педагоги Детского сада не должны отставать от него и учиться использовать возможности компьютеров рационально.

Принимая во внимание важность и актуальность использования компьютера в Детском саду, педагогам предложено выделить и определить ключевые аспекты деятельности сотрудников детского сада в данном направлении.

Определились основные направления, где могут применяться информационные технологии:

.В управлении Детским садом.

2.В профессиональной деятельности педагога.

.В учебно-воспитательном процессе откроет возможность: подготовки дидактических материалов, презентаций, Портфолио, буклетов для родителей, ведения баз данных, автоматизации работы по анализу педагогической деятельности, составлению электронных таблиц.

Использование ресурсов Интернет позволит не только находить не обходимую информацию, но и быть активным участником сетевого сообщества, организовывать работу с родителями. Также можно создать сайт Детского сада, для расширенного общения с родителями и обществом в целом.

Проектирование занятий с использованием развивающих игр это совсем новое направление в деятельности воспитателя и именно здесь можно применить весь накопленный опыт, знания и умения, творческий подход. А занятия, проведенные в детском саду с использованием электронных изданий образовательного направления, надолго запомнятся детям.

Создание «Портфолио», Журнала «Наблюдений за государственными требованиями», использование инновационных методов в работе, использование педагогами ИКТ даст возможность развиться лидерским, творческим качествам, стремится к новым достижениям.

Четко выстроенная система методической работы в дошкольном образовательном учреждении позволит повысить профессионализм каждого педагога.

Совершенствование системы мотивации персонала.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Формирование единства мотивации у членов коллектива должно стать важнейшей задачей руководителя, что в свою очередь будет способствовать благоприятному морально-психологическому климату в Детском саду. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Условием же повышения эффективности труда будет являться психологический климат в коллективе.

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

Анализ сложившегося морально-психологического климата в МБДОУ «Детский сад «Родничок» начался с поиска факторов мотивирующих коллектив на эффективную работу. Существует много факторов, которые побуждают педагога к эффективной работе. И носят они сугубо индивидуальный характер. Например, одному педагогу нужно активное общение с коллегами, а для другого оно совсем необязательно, для третьего решающее значение имеет общая атмосфера в учреждении. Для четвертого - внимание администрации и т.д. Как выявить эти факторы - мотиваторы? Педагогам было предложено выполнить задание. Составлен список факторов. Внимательно изучив этот список необходимо выделить семь факторов, которые в наибольшей степени способны побудить каждого из опрашиваемых трудиться эффективнее.

Затем опрашиваемых педагогов попросили выписать семь выбранных ими наиболее важных факторов в таблицу, поставив знак + в клеточку, соответствующую их мнению. Сбор всей информации по опрашиваемым педагогам выведен в табл. 10.

В наибольшей степени способны побудить педагогов Детского сада трудиться эффективнее такие факторы как, наличие возможностей развивать свои творческие способности-3 и признание труда со стороны руководителя - 4 педагогов за каждый фактор. Немаловажен и уровень заработной платы, размер премий, пособий, надбавок - 5 педагогов на каждый фактор. Четыре педагога отметили, что осознание полезности своего труда также приведёт к эффективности труда.

Таблица 10 - Результаты опроса педагогов по основным семи мотивирующим факторам

Наиболее важные факторы выбранные педагогамиГрадация по мнениямВ наибольшей степени побуждает трудиться эффективноИмеет место в учрежденииОтсутствует в учрежденииМожет предпринять руководительФакторы не воспринимаются как мотивирующиеНаличие возможностей для творческого роста.3---2Уровень заработной платы.41Возможность участвовать в разработке инноваций.3---2Признание труда со стороны руководителя.41---Осознание полезности своего труда.41--Интерес к работе в детском саду.12--2Размер премий, надбавок.41---

Если руководитель обратит внимание на такие факторы как размер премий, надбавок (отметили 4 педагогов) и признание труда со своей стороны (отметили 4 педагога), то эффективность труда тоже могла бы возрасти.

Педагоги считают не мотивирующими такие факторы как, наличие возможности для развития творческих способностей - 2 педагогов и 2 педагога считают не мотивирующими свои возможности участия в разработке инноваций.

Таким образом, определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала образовательного учреждения:

-доработка Положения о доплатах и надбавках для сотрудников, работающих первый год,

-внедрение руководителем предложенных способов мотивации;

-применение тренингов в работе с коллективом.

В Детском саду возможности материального стимулирования педагогов очень ограничены. Низкая зарплата приводит к тому, что многие вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в образовательном учреждении, либо за ее пределами. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности педагогического труда. Понятно, что решение этой злободневной проблемы лишь в самой незначительной степени зависит от руководителя. Однако возможности есть у него. Известно, что зарплата увеличивается пропорционально нагрузке педагога. Есть возможность повышать ее с повышением разряда, который присваивается по итогам аттестации.

Иногда появляются возможности дополнительно поощрить лучших педагогов за счет фондов руководителей, образующихся в результате коммерческой деятельности, и таким образом, хоть как-то материально стимулировать более высокое качество труда.

В Детском саду имеется Положение о порядке выплат доплат и надбавок сотрудникам.

При тщательном ознакомлении с Положением о доплатах и надбавках было выявлено, что используются такие показатели доплат и надбавок как:

увеличение объёма выполненных работ (работа с большим объёмом документации, выполнение работы сверх установленной нормы и др.);

расширение зон обслуживания (уборка территории за пределами учреждения и др.);

качество выполняемых работ;

внедрение в образовательный процесс инновационных технологий, вариативных программ;

подготовка и участие педагогов в конкурсах и мероприятиях на муниципальном, региональном и федеральном уровнях;

использование в своей работе средства ИКТ;

разработка собственных образовательных программ.

Нужно внести такие мотивирующие показатели, которые педагоги при опросе отнесли к не мотивирующим:

.продумать затраты на отвлечение педагогов для обучения (проезд и стоимость обучения; создать возможность для творческого роста;

Продумать затраты на использование Интернет - технологий, создание сайта.

Совершенствование системы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации особенно в условиях некоммерческой организации.

Социальная эффективность мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в Детском саду.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

-повышение квалификации сотрудников;

-овладение средствами ИКТ;

-создание благоприятного морально-психологического климата;

-организация дополнительных платных образовательных услуг;

-участие Детского сада в различных конкурсах.

К числу отрицательных моментов можно, например, отнести: ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Основные социальные результаты совершенствования системы управления персоналом Детского сада, путем проведения предложенных мероприятий приведены в табл. 11.

Таблица 11 - Основные социальные результаты проведения предложенных мероприятий

Функциональная областьСоциальные результатыПоказателиНайм и учет персоналаОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностямиУвеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы Снижение текучести кадров в связи с нереализованными ожиданиямиРазвитие персоналаОбеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей работников Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развитияМотивация персоналаОбеспечение возможностей личного развития работников Формирование чувства причастности работника к организацииПовышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение методами стимулирования, используемыми руководством организации

Это будет способствовать наиболее эффективному вовлечению сотрудников детского сада в творческий процесс, в процесс разработки новых подходов, использование инноваций в обучении и воспитании детей детского сада.

Конечно, одного только материального стимулирования недостаточно для формирования благоприятного морально-психологического климата.

Даже если учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.

Руководителю предлагаются способы мотивации, если и требующие денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных.

Интересная работа. Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для него рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать. Руководству это не будет стоить и рубля, но в то же самое время у работников будет стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки.

Публичное признание. Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат - публичное выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения, за отличную работу и используя многие другие подобные подходы. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.

Свободное время. Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше - на предприятии. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.

Информация. Любые работники жаждут информации. Однако некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой информацией. Рассказывать сотрудникам о том, как функционирует учреждение, и что у нее есть в запасе на будущее как для учреждения в целом, так и для ее работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показывает им, что ценит их как людей.

Обратная связь. Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают - это их руководитель. Ему стоит интересоваться, как идут дела, есть ли у подчиненных какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Также большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы. Приказы, распоряжения и указания являются повседневными проявлениями его руководящей деятельности. Желательно, чтобы они чаще использовались для поддержки и стимулирования педагогов. Хорошо, чтобы в них чаще (а может быть, и постоянно) отмечалась полезная работа, проделанная тем или иным педагогом или другим работником детского сада, чаще звучали похвала, благодарность, упоминались или подробнее излагались факты примерной работы.

Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще ее обеспечивает руководитель, тем сильнее будет способность сотрудников отвечать требованиям руководства и требованиям организации.

Вовлечение. Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Сотрудники находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. К сожалению, у многих сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает их обязательства перед учреждением и, в то же самое время, помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений. При таком подходе затраты - нулевые, но отдача - огромная.

Независимость. Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, надо сначала обеспечить необходимую подготовку, и затем предоставить им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым увеличивается вероятность того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

Празднования. Дни рождения, годовщины учреждения, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий - отличный повод для того, чтобы их отпраздновать (нельзя не согласиться - эта идея не относится к требующей особых денежных вложений). Но подчиненные по достоинству оценят поощрение, а руководитель - выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получит.

Повышение ответственности у сотрудников. Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Прекрасный стимул - возможность профессионального роста педагога. Смелее выдвигайте лучших работников на различные посты внутри детского сада и за ее пределами - руководителей групп, комиссий, различных секторов, секций и отделов, создаваемых в других образовательных учреждениях или в образовательном округе. Обеспечивая педагогу достойное положение в своём учреждении, руководитель тем самым и побуждает его к более активной и продуктивной деятельности. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их интересы.

Там, где постоянно находят и отмечают все положительное в работе сотрудников, регулярно объявляют благодарности, ставят лучших в пример и пропагандируют их достижения, там намного реже бывают случаи халатности, плохого выполнения своих обязанностей и нарушений производственной дисциплины. И прибегать к наказаниям приходится очень редко. Конечно, нельзя лишать права руководителя воздействовать на нерадивого работника - без этого не обойтись. Однако соотношение поощрений и наказаний должно быть в пользу первого.

Также руководителю, в качестве инструмента формирования благоприятного морально - психологического климата представляем тренинги, разработанные Сью Бишопом и Дэвидом Тейлором: «Завязывание и развязывание», «Аромат месяца», «Камуфляж».

Проведение таких тренингов поможет руководителю сформировать умение, создать условия, вызывающие положительные изменения морально-психологического климата коллектива, сближение коллектива, его сплоченность.

Предложенные мероприятия будут способствовать развитию благоприятного морально-психологического климата, воспитанию сотрудников с высокой мотивацией к работе.

Заключение

По проведённому исследованию можно сделать следующие выводы.

В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия и организации. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Треть сознательной жизни педагог проводит в Детском саду, и то, в каких условиях протекает его трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние на результаты эффективного труда.

Анализ опыта работы в Детском саду показал, что как и многие современные предприятия, Детский сад предпочитает сегодня не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет «от и до», а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения. Это активный коммуникатор, обладающего целым набором ключевых компетенций, педагога, который будет непосредственно участвовать в финансово-хозяйственной деятельности учреждения, и приносить немалый доход в его бюджет. Каждый сотрудник представляет свою фирму, поэтому каждый педагог должен участвовать в строительстве дошкольного мира. Уровень квалификации сотрудников учреждения в настоящее время относительно не высок. Это связано с открытием второй группы и с набором педагогов, которые работают только первый год в детском саду. На сегодняшний день в учреждении работают 5 педагогов, из которых заведующий-воспитатель (20%) имеет первую квалификационную категорию, 1 педагог (20%) вторую, музыкальный руководитель (20%) вторую и без категории 2 воспитателей, что составляет 40%.

При рассмотрении возрастного ценза было выявлено, что среди педагогов есть молодые люди в возрасте до 30 лет- 15,4% почти половина в возрасте от 40 до55 лет - это люди предпенсионного возраста-46,1%. Данная тенденция связана, прежде всего, с тем, что молодежь не заинтересована работать за низкую зарплату, а люди предпенсионного возраста обладая чувством патриотизма и ответственности перед государством: «Если не мы-то кто же» не увольняются, а продолжают работать, просто исполняя свои должностные инструкции. Коэффициент по выбытию персонала и текучести кадров не изменился. Удовлетворённость сотрудников работой составляет 45%, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в детском саду. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации. С целью ликвидации выявленных недостатков, были разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом МБДОУ «Детский сад «Родничок»: повышение квалификации сотрудников;

создание Портфолио; создание журнала «Наблюдений за выполнением государственных требованиями»; использование информационно - коммуникативных технологий (ИКТ); разработка системы мотивации для благоприятного морально-психологического климата, доработка Положения о доплатах и надбавках сотрудников МБДОУ « Детский сад « Родничок»; внедрение руководителем предложенных способов мотивации; применение тренингов в работе с коллективом.

Предложенные мероприятия по повышению профессиональной квалификации педагогов будет способствовать:

1.Представлению опыта работы на муниципальном, региональном федеральном уровнях.

2.Публикации материалов педагогической деятельности в периодической печати и выставление на сайте Детского сада.

.Выступлению на городских методических мероприятиях;

.Проведению дней открытых дверей для педагогов из других детских садов;

.Участию в конкурсах и мероприятиях на муниципальном, региональном и федеральном уровнях.

.Организации дополнительных платных образовательных услуг.

Необходимо отметить и значимость разработанных мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Согласно внесённым дополнениям в Положение о доплатах и надбавках каждый сотрудник заинтересован в творческом, индивидуальном подходе к исполнению своих должностных инструкций. Сотрудник мотивирован, когда получает признание других сотрудников организации, в том числе и от руководителя. Поэтому заведующей в своей работе предложено использовать такие способы мотивации как: «Интересная работа», «Публичное призвание», «Свободное время» и другие. Тренинговые занятия будут способствовать созданию в коллективе благоприятного морально-психологического климата.

Разработанные рекомендации способствуют повышению эффективности системы управления персоналом, что, в конечном счёте, улучшит результативность работы сотрудников и привлечёт дополнительные денежные средства в бюджет учреждения.

Литература

1.Закон Российской Федерации «Об образовании» от 10.07.1992 г. №3266-1 с внесёнными изм. от 08.11.2010 г.

Квалификационные характеристики должностей работников образования (раздел Единого квалификационного справочника должностей руководителей специалистов и служащих) - Сборник нормативных правовых актов с комментариями под ред. В.Н. Понкратовой, Ж.П. Осипцовой. - М.: Издательство МИСИС, 2009. 94 с.

Постановление Правительства РФ от 05.07.2001 №505 «Об утверждении правил оказания платных образовательных услуг»

Постановление Правительства Российской Федерации от 12.09.2008 г. №666 г. Москва «Об утверждении Типового положения о дошкольном образовательном учреждении»

Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. 6. Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении.

Устава МБДОУ « Детский сад «Родничок»Красноармейского района Чувашской Республики.

Архипова, Н. И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Архипова, Н. И. М.: / В. В. Кульба, В. В. С. А. Косяченко. М: РГГУ, 2007. 733 с.

Ассаул, А. Н. Организация предпринимательской деятельности - СПб.: Питер, 2005. -119 с.

Базарова, Т.Ю. Управление персоналом. 8-е изд., стереотип. М.: Академия, 2010. - 224 с.

Бишоп, С., Тренинг изменений в организации/ С.Бишоп, Д.Тейлор.- СПб.: Питер, 2002. - 384 с.

Бовыкин, В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2010. 352 с.

Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов, 5-е изд. М.: Экономистъ, 2007. 527 с.

Генкин, Б. М. Экономика и социология труда- СПб.: Питер, 2005. - 344 с.: граф.

Гончаров, В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении - М.: Дело, 2005. - 216 с.: ил.

Гроув, Э. С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. Г.В. Соболева.- М.: Филинъ, 2004. - 562 с.: схем.

Давыдова, Л. А. Экономика и управление предприятием / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман, М.: Финансы и статистика, 2009. 429 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009.

Журавлев, П.В. Теория системного менеджмента: учебник / П.В. Журавлев, Р.С. Седегов, В. Г. Янчевский.М.: Экзамен, 2006. 512 с.

Завальский, П.Н Современные модели управления /П.Н. Завальский, А.Ю. Силантьев, Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2006. - с. 114

Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие. 2-е изд., доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 455 с.

Зайцева, О.А. Основы менеджмент/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, - М.: Финансы и статистика, 2005. - С.116..]

Иванцкевич, Д. М. Человеские ресурсы управления. Основы управления персоналом/ Д. М. Иванцкевич, А. А Лобанов,- М.: Дело, 2008. - 398с.

Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие - М.: Экономика, 2004. - 345 с.: ил

Кибанов,А. Я. Управление персоналом организации: Практикум: учебное пособие 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 365 с.

Коммисарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие- М.: Перспектива, 2005. - 363 с.: ил.

Магура, М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. - №17. - 2004. - с. 115

Максимцов, М. М. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. перераб. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 167 с.

Менеджмент: Учебник для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова, и др.; Под редакцией Д. Д.Вачугова, М.: Высшая школа, 2008. - 399 с.

Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика./ Ветлужских, Е. / Москва 2007 г.

Мясоедова,Т. Г. Нужна ли мотивация к непрерывному обучению на современном производстве // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2006. - с. 138

Одегов, Ю.Г.Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). / Ю.Г. Одегов, Т.Г. Никонов,- М.: Экзамен, 2004. - 312 с.: граф.

Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова, Т.Е. Березина,- М.: Высшая школа, 2006. - с. 89-90

Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Е. П. Михалёва,. - Тула: ТулГУ, 2005. - С. 33.

Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Е. П. Михалёва,.- Тула: ТулГУ, 2005. - 215 с.: ил.

Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Под ред. Н. Я. Сацкова,- М.: Сталкер, 2005. - 356 с.

Прыкин, Б. В. Экономический анализ предприятия: Учебник - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 347 с.: граф.

Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации учебник. М.: Аспект Пресс, 2008. - 376 с.: ил.

Родионова, Н.В. Управление персоналом предприятия - М.: Перспектива, 2004. - 298 с.: ил.

Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий - М.: Перспектива, 2007. - 344 с.: схем.

Саймон,Г.АМенеджмент в организациях. / Г.А. Саймон, Г. А. Смитбург, Д. У. - М.: Перспектива, 2004. - 324 с.: ил.

Танцюра, С. Ю. Дистанционное обучение: проблемы и перспективы // Качество дошкольного образования: проблемы и перспективы: Сборник научных статей по материалам научно-практической конференции / Под ред. Н. В. Микляевой, М.: МГПИ, 2006.

Технология кадрового менеджмента / Под ред. И. В. Мишуровой,- М.: Финансы и статистика, 2005. - 384 с.: ил.

Тимофеев, А. В. Организация бюджетирования и оплата труда персонала компании // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2005. - с. 101

Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента/ В. В. Травин, В. А. Дятлов, - М.: Дело, 2008. - 451 с.

Трубочкина, М. И. Управление затратами предприятия: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 218 с.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л Ерёмина,- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 375 с.: ил.

Управление персоналом / Учеб. пособие для вузов под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н. М. Бурносов, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 381с.

Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения - М.: Перспектива, 2005. - 256 с.: ил.

Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом- М.: Инфра-М, 2004. - 344 с.: ил.

Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом - М.: Перспектива, 2005. - 289 с.:

Друкер, П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. Вильямс, М. 2009.

Словарь-справочник для работника кадровой службы / Под ред. Т. М. Романовой,- М.: Дело, 2004. - 456 с.: ил.

Толковый словарь по управлению / Под ред. С. Н. Петрова, - М.: Экзамен, 2005. - 389 с.

Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А. Г. Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина М.: ИНФРА-М, 2001 - 822 с.

Приложение 1

Рис.1.Возрастной состав персонала МБДОУ «Детский сад «Родничок»

Приложение 2

Рис.2. Структура персонала МБДОУ «Детский сад «Родничок» по уровню образования.

Рис.3.Квалификационная структура педагогического персонала МБДОУ «Детский сад «Родничок»

Рис.4.Структура персонала по стажу работы

Приложение 3

Рис.5.Оценка удовлетворённости персонала системой мотивации

Рис.6.Недостатки существующей системы оплаты труда

Рис.7.Хотят ли работать сотрудники в данном учреждении

Приложение 4

Мероприятия по улучшению микроклимата в ДОУ

Тренинговое занятие 1 «Завязывание и развязывание».

Цели игры: В процессе выполнения этого упражнения участники предпримут определенные действия в рамках всей группы по снятию напряжения и / или возрастанию единства, сплоченности группы. Методика и описание проведения приведены в Приложении 3.

Тренинговое занятие 2 «Аромат месяца».

Цели игры: В процессе выполнения этого упражнения участники будут осведомлены о тех способах руководства изменениями, которых следует избегать. Методика и описание проведения приведены в Приложении 4.

Тренинговое занятие 3 «Камуфляж».

Цели игры: В процессе выполнения участники:

-определят три позитивные и три негативные реакции на изменения;

-определят ключевую концепцию возможности обучения навыкам как критическую для личного управления изменениями.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.